王兴 十年，这个过程中把创业者能犯的错误几乎都犯了，他的经验教训非常值得参考。

除了企业的发展，王兴个人也完成了蜕变，从极客、产品经理到优秀的CEO、企业家，王兴自己也在成长，他之前更未曾想到自己会管理一家四五千人的公司，因为他早期的创业团队最多不过十几个人。这个过程中，如何才能成为一位好的CEO的?

为什么王兴能够把握住一个又一个创业机会，并将这些机会变成一项事业?在团队快速扩张的过程中，王兴是如何保持团队的凝聚力和执行力的?如何为注入好的企业文化?

为什么饭否网、校内网最终遗憾结束?100亿+美金买来了什么教训?王兴十年，他认为自己学到了什么?这一切都能在本书中找到答案。

《九败一胜》基本资料

书名：《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》

ISBN：978-7-5502-3351-5

定价：42.00元

图书品牌：黑天鹅图书

出版社：北京联合出版公司

出版时间：2014年9月

作者：李志刚

试读

第一章 在创业的黄金时代里

2014年2月22日，北京大学百年纪念讲堂。

美团网年会持续四个多小时之后，气氛越来越高涨，迎来了这场年会的高潮：灯光聚焦在美团网创始人兼CEO王兴身上。本是黑暗一片的观众席上，嵌着“宿迁”、“锦州”、“襄阳”等城市名字的灯牌此起彼伏，蓝色的灯光映着一张张兴奋的年轻面庞，“兴哥、兴哥”的欢呼声如浪潮般拍来。

王兴依旧是标志性的光头，穿着黑色圆领卫衣，露着一小截格子衬衫领子。他说：“同样我们要感谢在场的、不在场的所有同事，也要感谢过去曾经在美团网、现在不在美团网的同事，他们有的人的离去非常遗憾，我认为他们很多人可能做了错误的选择，但我们依然尊重他们的选择，只要他们做的事情一样是在联结人和商户，在用 改变世界、让生活更美好这个事情，我们就尊重他们。但是我们相信我们这些人在一起，会打败所有竞争对手，包括我们的前同事，在我们选择的道路上成为第一名。”

他戴着耳麦，手插在裤兜里，在台上悠闲踱步，表情平和，言语坚定。

我跟着两千多名美团网员工，坐在台下，被气氛感染，心潮澎湃。我第一次跟王兴打交道，是在2011年初，美团网成立不到一年。为了采访王兴，我在北京中关村五道口“赛百味”连锁店等他，晚上9点，王兴匆匆赶来，落座之后急忙点了一份三明治，三口并两口地吃掉，中间他接了8个电话。

时隔三年，这位35岁、已有10年创业经历的企业家，气场更强了，锐意勃发，仿佛世界尽在胸中。有句老话，钱是人的胆。相似的，在创业路上每一个决策的成功，都会增加创业者的自信，气场来自过往的证明，以及对未来的把控。

王兴的创业经历，起于2003年的一封邮件。他中止美国读博的学业，回国与大学同学、高中同学，在他的母校清华大学附近的居民小区开始了创业之路。

让王兴成名的第一个创业项目是校内网，一个类似Facebook、面向大学生的SNS网站。在做出校内网之前，王兴和他的伙伴们已经摸索、放弃了近10个项目，平均两个月一个。校内网成立于2005年，因为王兴经验不足，融资不到位，资金链断裂的情况下，2006年将校内网卖给了千橡集团的陈一舟，是后来人人网的根基之一。

虽然校内网没有继续在王兴手上独立发展起来，但是让王兴和他的伙伴们掘到了第一桶金。2007年起，王兴先后创办了饭否网和海内网，饭否网是一家类似Twitter的网站，是中国最早的微博网站。海内网则是一家面向上班族的SNS网站，在饭否网发展平缓的时期，王兴集中精力做这家网站。但是，海内网被开心网打败了。开心网出来得比海内网更晚，不过产品更契合国内需求，它用偷菜、抢车位等 的方式，引发病毒式传播，成为当时最火爆的SNS(Social Networking Services)网站。

这个市场被人拿走了，而饭否在缺少关注的情况下却发展不错。王兴和他的团队又调回头做饭否。饭否快速传播消息的 属性，引起了有关部门的关注，2009年“7·5事件”后，饭否被强制关闭服务器。直至505天之后，才重新归来。

在等待饭否归来的日子里，为了不让团队散掉，王兴他们考虑另做项目，这才有了美团网。2010年3月4日，美团网上线。这个类似Groupon的网站，将团购的概念引入了中国。这帮做出校内网、饭否网的人，一直专注于互联网上的轻应用，掉头做了一个重公司。

他们在各个城市招聘员工、组建团队，寻找线下生活服务类(餐饮、KTV、电影……)商家合作，以优惠的价格提供给互联网用户，用户线上支付，线下消费。团购是过去3年最为火爆的一个创业领域，最高峰的时候，市场上有多达5000家团购网站。大浪淘金，2014年绝大多数团购网站已经关闭，剩下的或苦苦挣扎，或被百度、腾讯收购或 ，只有美团网气势如虹，独占鳌头，2013年交易额为160亿元，占据市场份额超过50%。

在团购这块小赛场上获得第一的美团网，跃上了另外一块巨大的赛场：O2O，Online To Offline，通过互联网、移动互联网将消费者和商户连接在一起，砍掉原有线下行业损耗过高、效率低下的环节。若说最早的O2O企业代表，那得论携程了。因为这两年智能 和移动互联网的发展，手机定位技术、支付技术的完善，O2O迎来爆发的时代。

美团网在团购市场占据了50%以上的市场份额，当前这个正在快速增长的市场只有数百亿。比起O2O数万亿市场来说，只是个开始。O2O是一块巨大的、且在高速增长的领域，这对美团网来说，是巨大的机会。美团网从团购起家，演化至今，已是一家O2O的公司，既有美团网团购，也有独立的电影信息查询、订票产品猫眼电影，还在做美团网酒店、美团网外卖……

O2O也是巨大的挑战。从团购到O2O，美团网面对的对手从拉手网、窝窝团、大众点评，变为现在的腾讯、百度、阿里……，在赢了轻量级决赛之后，美团网将和重量级对手贴身肉搏。王兴在2014年会上说：“2014 年，我们面临前所未有的、最强大的互联网的竞争对手。我认为这是一个荣耀的事情，因为这样的机会是不多的。”

“大家都在往这个行业进入的时候，我们需要做得更好，如果我们不能做得更好，我们就处在一个非常危险的状态。甚至可以毫不夸张地说，美团网这家公司永远离破产只有六个月时间。我这么说并不是危言耸听，也不是说美团网是个不靠谱的公司，大家不需要担忧这个事情，而是要拥抱这个事情。如果你在另一个公司，它认为它是高枕无忧的话，那么它离死不远。并不是美团网不靠谱，而是这个行业、这个时代、这个世界变化特别快。凡是没有危机意识的公司，不战战兢兢的公司，不管它现在看起来多么强大，都是非常危险的，而且它比那些虽然小，但是始终保持非常警惕状态的公司和人更危险。”

如果BAT直接进入团购，跟美团网开战，这是美团网擅长的，他们并不怕。怕的就是，竞争者从团购之外切入。危机总是潜伏在看不到的地方，你不知道对手会从哪个点切入，这无法预测。王兴和他的美团网，只能更努力，跑得更快。

如果美团网能够赢得这场竞争，那就是一家O2O巨头，打不下来，就只能偏安一隅，做个春秋战国时代的小诸侯。

2011年3月，美团网还在争夺团购行业第三名。有美团网员工问我，你觉得跟着王兴有戏吗?我回答：“我看好王兴，他将创业者能犯的错误几乎都犯了。第一，他的前瞻性没有问题;第二，他不会再缺钱;第三，他的团队还在。”

从校内网到美团网，王兴早期的创业伙伴们都在，现在都是美团网的骨干力量。虽然中途有的人离开过(自己创业或者打工)，但是最终汇合在美团网。美团网说起来是一个大团圆的故事，当初的创业者因为懵懂无知凑在一起，又因志趣相异而分别，最后在美团网重聚。2014年3月1日，我问王兴：你们能在美团网重聚的原因是什么?王兴说了四个字：契约精神!

吃完第五个面包，你的肚子就饱了。不过没有前四个面包，你直接吃第五个也不会饱。那些在历史上留下记录的科学家、发明家、创业者，在成功之前都经历过一段曲折的失败之路，这些失败正引领他们走上通往成功的道路。就拿王兴来说：

校内网之前的近10个项目都失败了，因为方向不对。

校内网，团队没问题，方向没问题，就是缺钱。

饭否网，不缺钱，团队也可以，产品不错，时机也好，不懂政治。

海内网，不缺钱，方向没问题，团队没问题，政治上也没问题，但产品不行。

美团网，不缺钱，方向没问题，团队没问题，产品也好，也不缺钱。

所以，美团网做起来了。

从2013年7月起，为了做这本书，我常常晚上9点左右就呆在美团网当时在北辰泰岳大厦的办公室，采访了美团网几乎所有高管们，这时他们刚刚结束一个会议，有时候聊到凌晨一两点才回家。记得一次和美团网销售副总裁杨俊聊，从校内到饭否，再到美团网，他都待过，一直聊了五个多小时，我和他是邻居，一起回到小区时，已经是凌晨2点40了。杨俊号称拼命三郎，第二天上午9点，杨俊给我发来微信：呵呵，我已经在办公室开会了。

2014年3月1日晚，我和王兴在望京一家咖啡馆聊了四个小时，一直到凌晨一点钟。这算是本书最后一个采访。

2013年11月13日晚，我和美团网COO干嘉伟聊完后已经是晚上11点，我匆匆忙忙走进卫生间，遇到同样匆匆忙忙走出来的王兴，我从卫生间出来时，美团网办公室已经是漆黑一片，但王兴一个人在门口等我，他给我刷开办公室的门，“现在办公室没人了，如果我不给你刷卡，你出不去”，分手时他说：“现在事情还没干成呢，我觉得没有什么好写的。”

是的，在我眼里，王兴和他的美团网，还有着广阔的前景，也有着艰难险途等着跋涉。创业没有终点，即使一家公司成功上市，也不意味着那就是“事情做成了”，以王兴自己引用的话来说，“只有死者才能看到战争的终结”。

虽然王兴远远谈不上看到创业的终点，但我觉得他过去创业十年的经历足够写成一本书。这位屡败屡战的创业者，始终坚持自我，一波接一波地创业。现在是中国创业者最好的年代，互联网创业成本达到历史新低，带宽成本降低了，开源软件的发展也能减少项目所需的工程师数量，软件的销售可以放在电子商店里进行，推广可采用社交平台与搜索引擎。市场上也有足够多的钱，创业者比过去更容易找到投资人。

更重要的是，这是一个新 变革的时代，传统行业一切不必要的、损耗效率的环节，都是变革的对象。凡是能让用户以更优的成本获得更好服务和产品的，都是创业者的机会。

创业者的经历是不可复制的，不过创业者的思考方式，经历中蕴藏的经验教训是可参考借鉴的。王兴是一个非常典型的创业样本，他草根创业，缺乏资金、人脉等资源，从零起步，白手起家。他遭遇了创业者可能遇到的困难：融资失败，受困于资金窘迫，因为联合创始人意见不一致而卖出公司;因为涉及敏感话题而被关闭服务器。

更典型的是，他每一次创业都能引领中国互联网模仿风潮。类Facebook的校内网引领校园SNS风潮;类Twitter的饭否网引领微博风潮;类Groupon的美团网引领团购风潮。他对美国互联网的趋势把握非常准，移植到中国互联网，他做的产品也是最为出色的。中国互联网存在大量复制国外的网站，很多人是别人做了他发现有戏才跟风。只有一次首先发现是运气，王兴每次都是第一个发现，就有意思了。

王兴有个标志性的大脑门，你看到的报道几乎都会提到他是聪明的人。王兴聪明吗?聪明。不过他的智商没有超过普通大众的水准，并非是天才型的聪明。他的聪明，更多的是经过长期训练而获得的一套行之有效的思维方式。这个长期，是指他的童年、学生时代乃至创业之后。

这本书讲的是王兴从2004年到2014年的创业故事，毫无疑问，不可避免地涉及到他的少年时代的故事。若是让我来总结王兴过去十年的创业经验，那不过是几条：

第一，过去的长期经验不是最重要的，快速学习能力是决定一个人发展现状以及未来前景的重要因素。

第二，尊重契约精神，尊重大家共同定好的游戏规则，没有这个，就无从谈起。

第三，CEO不可被人代劳的职责是：设计公司整体愿景和所有战略，确保传达给所有利益相关方，不仅是管理层，包括所有员工，不仅是公司内部人，包括股东、消费者、商户和合作伙伴;招到并留住最优秀的人;确保公司始终要有足够的现金。

第四，以身作则不是塑造公司价值观的最好办法，而是唯一办法。[page]

第二章 创业是更充实的生活方式

趋势是最好的伙伴

2003年冬天，在美国读博的王兴，向导师请了一个长假，回国创业。在此之前，他写邮件给自己的同学，描述当时美国SNS的发展情况和前景。2002年，第一个基于朋友圈的社交网站Friendster创立;2003年7月，汤姆·安德森和克里斯·德沃菲创立Myspace。在2004-2005年，这家公司是世界上最火的社交网站，2005年被默多克的新闻集团以5.8亿美元买下。

清华大学 创业协会第一任会长慕岩(现百合网联合创始人、副总裁)在水木清华创业版发布了一篇有关SNS的文章，这可能是国内第一个引进SNS概念的。就在2003年11月，王兴打电话给他的本科室友、在中科院读研究生的王慧文，说：美国这边SNS很火，国内慕岩也搞了一个。王慧文又重新将慕岩写的文章翻出来看。

12月，王兴归国创业。在清华大学读本科的时候，他表现平平，并未展现出什么登高一呼应者云集的领袖特质。他所能找到的创业伙伴，是自己的大学同学王慧文、中学同学赖斌强。王慧文和王兴同住一个宿舍，两人都对电子工程专业课没什么兴趣，喜欢在一起聊创业与互联网。其他室友也不怎么掺和他们的聊天，这两个怪人无所事事的，聊一些不切实际的做什么呢?

王慧文在中学时代是标准的学霸，但是王慧文同时认为自己是中国教育的典型失败案例，上大学后彻底厌倦了读书考试这套程序化的“好学生”路线，走向了学霸的反面，随性而为，成为学渣，热衷打游戏上网，在天津读大学的赖斌强每学期会来北京几次，就借宿王慧文的床，因为他晚上不睡觉，通宵打游戏。

1998年，两人合买了电脑，这刚好赶上了中国互联网起步的时代。王兴至今都还记得，“整个世界在自己指尖上”的奇妙感觉。当时上网的人不多，很多内容是业内人讨论互联网这个行业。王慧文记得，讨论电商的时候，有人说，电商的三大障碍是信用障碍、支付障碍、物流障碍。住在清华大学26号楼619室的王兴和王慧文，跑到楼顶讨论三大障碍如何解决。

迷恋游戏的时候，王慧文觉得游戏做得不够好，想自己学编程做游戏。王兴告诉他，高中的时候想过做程序员，现在改变想法了，想创业。对于创业这事，王兴是想得比较早的，与其说他是计算机爱好者，不如说他是创业爱好者。王兴后来说：“我不是把创业本身当做一个特怎么样的事情，这只是我选择的生活方式。我没有考虑过如果没有创业会怎么样的问题。创业像是被闪电击中的感觉，非干不可。”

当时，他们对创业充满好奇心，对是否下手做这件事，如何下手，没有那么坚定的念头。

在保送中科院研究生的时候，王慧文有点犹豫，想创业。暑假他回到大连，网上有位中年男子问，想做网站，谁能帮我。王慧文主动承揽下这件事，在见面聊天的时候，他告诉对方，已经保送研究生，但不想读，想创业。这位被他称作大哥的人问他，你想好做什么了么?王慧文回答，没有想得特别清楚，就是想创业。大哥就告诉他：你现在这个情况不能创业的，你应该想清楚了，有合适机会再创业比较好，现在创业找不到合适的事做，就飘着，容易废了。

听取了大哥意见的王慧文去读研究生了，但他已经打定主意想创业，没有那么认真读书，也不像本科时候那么散乱，今天有兴趣编程就编程，明天有兴趣吵架就去吵架，后天有兴趣玩游戏就玩游戏。读研究生的时候，他就很刻意地做创业的准备。混创业的论坛，读商业相关的书，例如《消费者行为学》、《引爆流行》、《物流管理》等。、

他和远在美国的王兴依旧保持着紧密的联系。2002年夏天，王兴回国和王慧文聊天，说要创业。他们开始讨论做什么，最早的想法是做可穿戴设备，戴在手腕上，可以测试身体很多信号，如脉搏、血压。也能通信，可以传输信号。这就要求有传输系统，还必须做得比较小。手总是处于运动状态，传感器得防震动。结果他们发现有三大障碍：第一，没有可靠的传感器。第二是通信障碍，第三是计算能力。这些在2014年不是问题了，在当时全是问题。

他们还讨论过制作定制T恤的网站，很多喜欢同学喜欢印有个性化图案的定制T恤。在做市场调研的时候，一位T恤印刷的老板告诉王慧文，印刷厂的产能已经饱和了，盛大游戏定制T恤，10万件起印。王慧文感叹，哇，盛大游戏做得这么牛啊?

对于王兴和王慧文来说，2003年冬天中断学业创业是一件顺理成章的事，他们已经为这件事讨论了很多年了。他们是重度互联网使用者，看到美国互联网已经从泡沫破灭的低谷中走出来了，当时中国还在坑底，很多人说做互联网不靠谱。他们觉得，互联网是有价值、有前途的行业，美国已经明显回温，国内还没有迹象，但是等有迹象的时候再出手，可能就晚了。尤其是他们什么资源都没有，编程也不精通。

他们把准了时代的脉搏。顺应时代的趋势创业，是舒服的创业，容易事半功倍。如果违背时代的趋势，那创业是拧巴的，事倍功半。

团队决定生死

2004年3月，他们在清华大学附近的海丰园租了一套130平方米的房间创业。在三十来平方的客厅里摆了三张桌子，每人一张桌子，面对面工作。每人一个卧室，睡的是一百多元一张的折叠床。

王兴的中学同学赖斌强加入了这个“不老实读书、不好好工作、整天尽瞎折腾”的团队。赖斌强是这三人中唯一计算机专业出身的，本科毕业之后去了北电网络工作，工作两年多，也面临着职业规划下一步怎么走的问题，如果继续在北电里干，每天做的事不怎么来劲，花三个月的时间，最终就改了几行代码，还卖了几十万美元。“大家心里都有朦胧的创业想法，创业是迟早的事。如果没有引爆的话，可能会迟几年才发生。”赖斌强说。王兴的回国，成为这群伙伴共同创业的引爆点。

其实对一个年轻的创业者，他的合伙人选择范围并不大，通常就是同学或者同事。因为这两者是平常能够高频率接触到的人，只有高频率的接触，才能比较好地了解彼此。其他的关系很难建立起深厚的信任。在团队小的时候，基于私人关系的信任很重要，因为创业起步很难，一无所有，白手起家，挫折重重。只有彼此信任，才能互相扶助，迈过难关。

自然，在团队的扩张过程中，这种纯粹的个人关系建起的纽带会逐渐淡化，维系团队的纽带逐渐演化成明确的游戏规则以及共同的理念、价值观和梦想。

赖斌强辞去在广东的工作，将东西搬到北京海丰园，屁股还没坐稳，就问产品怎么样了?我们先看一看。王兴和王慧文说：现在还没有呢，我们在学编程。

这里需要说的是，王兴是比较少花时间在编程上的，王慧文后来理解王兴为什么要拉着他创业。一方面是，王慧文也是创业爱好者，另一方面，上实验类课程时他们两搭档，常常是王兴出主意，王慧文动手。“王兴的父亲是企业家，做企业家不该事事躬亲，我是农民的儿子，我的出身给我留下的印记是，我得认认真真地干活。”

赖斌强来了之后，赖斌强负责前端代码，王慧文负责后端代码。王兴被解放出来，观察外部世界的情况，去了解这个世界上产品的变化、市场的变化。

王兴不参与编程，王慧文和赖斌强对此没有任何抱怨。他们知道，这是团队必须做的事，无论如何，必须有一个人不能陷入日常技术工作里。都埋头做技术，就没有机会关注外部世界，会跟这个世界脱节，创造出来的产品只是满足假想中的需求，也会错失可能会发生的时代的大趋势。

后来，很多人认为王兴能够多次抓住互联网的潮流，除了跟王兴本人的思维方式有关，三个人一开始的分工方式，也让他从繁琐细碎的技术活里解放出来。

这是三个人第一次创业，不过他们看了很多有关创业的文章，吸取了前辈们的很多教训，了解了很多创业的禁忌。

有篇文章讲的是，为什么团队看起来很好，结果做砸了?那是一个 行业的创业团队，成员原先都在一家公司里做到高管，由于公司老大的进取心变淡了，大家有点郁闷，说要不我们这帮人就一起出来做，重起炉灶。一个负责技术，一个负责市场，一个负责资本融资，一个负责渠道。这个组合听起来很好，结果到头来团队解散了，公司倒闭了。

倒闭的原因是，每个人对创业这件事能扛多久，没有打下一个希望值。兄弟们一年不赚钱能不能行?两年不赚钱能不能行?十年不能赚钱行不行呢?有的人能扛很久，有的人扛不了那么久。

相似的，是苹果三位创始人的故事。1976年，苹果创立时，史蒂夫·乔布斯21岁、史蒂夫·沃兹尼亚克26岁、罗纳德·韦恩42岁。韦恩很早就退出了创业团队，他年纪大、有孩子、有家要靠他养活，他和乔布斯、沃兹尼亚克的抗风险能力不一样。

在当时水木清华BBS创业版，王兴他们学到了很多东西。有些人转发一些有真知灼见的文章，让他们对创业有了一些基础认知。

王兴他们还在清华读书的时候，当时有创业团队成名，后来没做好。有人写文章分析他们为什么没做好，其中一个原因是创始人股份比例一模一样。大家就知道了，一个创业团队里必须有大股东，必须有能拍板的人。

他们从别人的案例里学到了很多，看了不少合伙过程中会出现哪些问题，该怎么合伙?钱该怎么算?个人的付出该怎么算?如何避免大家分道扬镳?很多散伙是因为分赃不均，不欢而散。

他们意识到，合伙人碰到分歧时该怎么解决?这就是公司治理结构的重要性，大家愿赌服输。什么事情谁决定，归根到底是CEO决定，这是游戏规则，大家得认。

从后来十年发展来看，一开始这个只有三名成员的小团队，就做对了一件事。直到美团网扩张到数千人，也受益于这笔精神财富的遗泽。那就是尊重游戏规则的理念。

王兴他们的启动资金是30万元。王兴大概出了十多万元，王慧文和赖斌强各出了几万元，三个人将每个人的工资折算进去，加一下，除一下，算出各自股份比例。王兴是大股东。

王慧文家庭条件不好，读中科院研究生的时候每个月实验室发1400元，他花钱大手大脚，退学的时候账户上只有2000元。他找同学借了五六万元做股本。“我从来没有想过，自己手上只有2000元就跑去创业，胆子很大，我是安全感很强的人。”

从2003年到2006年，创业三年，王慧文前前后后借了20万元。我问他，为什么大家愿意借给你钱?他回答：因为读书的时候，我非常勤奋，所以很多人觉得这个人不会成为骗子，勤奋的人不会成为骗子，如果做一件事欠了别人很多钱，也可以通过勤奋的方式挣钱把钱还掉，哪怕是干任何辛苦的活。

王慧文家庭条件不好，花钱心里没数，出的钱还是借的。王兴则是相反，家庭条件很好，花钱节省。他的第一笔创业资金来自在国外读研究生省下来的奖学金。王兴的父亲王苗跟我说过，在美国理发一次要30美元，王兴觉得太贵了，买了理发工具，自己给自己理发，还把理发的照片发给父母看。

这是王兴、王慧文和赖斌强的第一次创业。由于他们比较好学，从别人的创业经历里吸取了不少经验教训，他们很多东西还是搞得像模像样，比较正规。这个团队一直没有散，就是因为很多事情做得有章法，按规矩来。

就像他们把王兴解放出来看外部的世界，就是因为他们看了很多资料，知道技术创业很难成功的原因是东西卖不出去，不符合市场需求。这让他们形成了观念，要有分工，一定要有人专注外部世界。

人如何有长远的眼光?你不天天观察外面的世界，只顾埋头干活，哪里来的眼光呢?[page]

校内网的诞生：引领SNS浪潮

海丰园的房间没有暖气，冬天只有小小的取暖器供暖，不顶事。王慧文说：“关于海丰园的回忆，阿赖的第一印象是冷。”

除了冬天有点难熬，他们过得很快乐，王慧文说他们是“典型的无产阶级，没有什么可失去的，心态非常好”。他们每天晚上做到一两点钟，早晨八九点起来，牙都不刷直接干活，中午饿了再去刷牙吃午饭，每个周末会有一天去爬山，另一天就讨论手头做的东西。

当时六度空间理论很流行，按这理论，你只要通过六个人的关系，就能找到你想要找的任何人。那时候，王兴他们对SNS的理解就停留在六度空间理论上，比较教条，没有很深入地去理解社交平台。

开始，他们考虑如何获得种子用户。他们希望通过获得手机里储存的手机号码来建立用户关系，有点类似今天的微信可以提示你存的手机号码里哪些人拥有微信。但他们根本没有实力做这件事。他们又开始研究如何让用户使用手机扫描名片，这样就可以获取人与人之间的联系关系。当时扫描识别技术不行，手机性能也不好。所以这事的难度很大，于是放弃了这个办法。最后，他们还是选择了做简单社区的方向，通过邮箱注册，登陆网站，邀请好友加入，这就是多多友。

由于这个团队的技术不靠谱，直到2004年9月，第一个产品社交网站“多多友”才上线。多多友没什么好的反响，他们开始尝试别的项目：活动邀请网站“电邀”、替海外游子打印照片寄给国内家长的网站“游子图”、拼音输入法just input、wap中继站(wapj.cn)……

从2004年9月到2005年9月，项目换来换去，平均两个月一个。他们一边做一边看，很多东西做出来发现不太对，甚至还没做完就发现方向不对。

可以说，在2005年下半年前，这三人处于创业蜜月期，每月拿着1000元做生活费就过得很开心，充满幻想。到2005年下半年，士气低落。夜深人静的时候，赖斌强躺在床上想着创业的事，有点儿着急。他们陷入了迷茫中，脑子里有隐隐约约的前进方向，但怎么试都没有什么反应，明明知道前面有一个金矿，这里挖挖，那里挖挖，都没挖出金子来。

2005年，对于王慧文来说，家里还发生了一件很重要的事：家里人眼巴巴地指望出一个博士，结果王慧文回家说自己退学了，对家里人打击很大，爷爷气病了，得了癌症，不让他知道。家里条件不好，要治病，经济压力大。王慧文创业两年，手里一分钱没有，亲人治病需要钱，这是现实的问题，他借了一笔钱帮爷爷做了手术，手术很成功。这事对王慧文影响很大，觉得自己不太靠谱：幸亏病不是很重，不需要太多钱，如果需要很多钱的话，就完蛋了。王慧文有点危机感了。这时候，团队也开始有点动摇了。

2004年起步的SNS，当时国内有二三十家，发展都不理想，2005年网上有一股反思SNS的思潮：是不是SNS不适合中国人?美国人开放，才会把照片贴到网上去。中国人保守，注重隐私，把自己照片贴到网上，让别人指指点点，多不像话啊。这个东西可能在中国没有前途。

到底SNS有没有前途，王兴他们不怀疑这件事。

第一，他们本身就是铁杆的社区用户。读书的时候就热衷于在BBS上吵架。BBS上也出现了各种各样的东西，例如一个人吵不过另一个人，就注册一个马甲帮自己吵，后来演变成，注册马甲伪装成敌人跟自己吵，水平表现得很差，把敌人的形象拉低。这些经历帮助他们了解互联网上的社区是怎么样的，对他们做社交网站帮助很大。

第二，他们意识到自己做错了一件事，只开发产品，没有市场推广。他们看到美国很多产品一下子火起来了，认为产品本身做好了就会火，不需要推广。反思的时候，他们形成认知：再好的产品也得去推广。在此之前，他们一直觉得应该做出一款尽善尽美的产品，一推出来就是杀手级应用，人见人爱。事实上，没有必要做出杀手级应用，先做出满足用户核心需求的功能，其他的可以在用户使用中快速迭代，改善。使用的人多了，应用就好用了。

第三，用户定位不清晰。他们做的网站是给所有人做的，结果导致所有人认为这个网站跟自己没关系。他们应该为一部分人做一个网站。

2013年的王兴，决定做一件事，是把所有东西考虑清楚再去讨论能不能做。但在2005年不是这样的，他还是很稚嫩的创业者，生活经验不丰富，当时只懂校园，就做针对校园用户的网站。

1999年陈一舟创办的ChinaRen，在学校进行推广，正是王兴他们上大学的时候，他们对推广能给学生带来什么样的影响有亲身体会。如果有人告诉刚上大学的学生，有个网站很多人在用，学生是不会无动于衷的。

王兴他们翻看多多友的数据，发现用户以一周一次的频率访问网站。他们开始琢磨这个问题：多多友上什么东西都没有，为什么用户还一周来一次?他们觉得自己找到了答案：因为这些用户是被自己朋友邀请来的，或者邀请自己朋友来这个网站，每周登陆网站看看自己真实生活中的朋友在做什么，互相留个言，发个私信。

在互联网反思SNS的思潮里，很多人也讨论SNS到底是陌生人社交还是熟人社交。很多人觉得是陌生人社交，上网是为了认识不认识的人。但王兴他们觉得应该做一个熟人社交的网站。这就是他们做出的最重要的决策：做一个基于真实关系的社交网站。

今天看来，这是顺其自然的决定，在当时是不同寻常的。当时有一句话很流行，在互联网上你不知道跟你聊天的，是一个人还是一只狗。那时候，中国互联网用户还没养成在互联网上留下真实信息的习惯。

王兴他们做出这样的决定，不仅仅是自己观察到的数据，还有重要原因是当时已经有一个基于真实信息的社区网站了，只是没有大张旗鼓地宣传这一个点。那就是前文提到的陈一舟的ChinaRen。这家网站让他们意识到，在网上留真实姓名不是问题，问题在于，你有没有让用户觉得留下真实姓名是有价值的。ChinaRen是基于班级同学关系做出的网站，这个环境让大家主动自觉地留下真名实姓。只是ChinaRen做产品的人并没有清晰地意识到这个主张。

如何让大家觉得该留下真实信息，王兴他们在做校内网的时候始终围绕着这个问题来做。

还有，这次要推广，别瞎改产品，能用就行。

从时间线上来说，是这样的：2004年2月4日，Facebook成立，仅向哈佛学生开放注册。2005年上半年，王兴三人开始讨论要不要做校园SNS，年中发现Facebook的存在，看起来还不错。不过，那个时候最火的社交网站还是Myspace。谁也没有预料到Myspace的没落，以及Facebook席卷全球的火爆。下半年，他们决定试着模仿Facebook做一个校园SNS网站。他们在多多友的基础上，重新改版。

2005年12月8日，校内网正式上线。这一次，他们挖到了金矿。[page]

推广大战

做校内网的时候，王兴的创业团队开始扩大。第四名员工是杨俊，他是王兴和王慧文在清华大学的师弟，休学加入校内网。杨俊第一次去海丰园，第一个反应是，这是做公司的吗?他也是第一次接触在民宅里创业。转念一想，为什么不可以呀?关键是能干活。

杨俊也是创业爱好者，他先跟另一个清华的创业团队参加清华大学创业大赛，获得了投资，但因为团队内讧而解散，经人介绍，结识了王兴。

他觉得王兴有极客范儿，是典型的工科男，当时就拥有人体工程学键盘，不擅长交流，在意图标设计是圆角还是方形的，纠结校内网页面大小，当时很多电脑还是600*800的分辨率，1024的很少。

杨俊后来跟随王兴参与了饭否网、美团网，他说：“王兴对创业非常执着，不轻言放弃，是创业团队的主心骨，抵御了很多风浪。他受西方思想比较深，一个是相信民主自由，一个是注重逻辑分析，凡事要想得清楚才动手。。我想得没那么多，做事执行力强。现在回想起来，校内网是这样，美团网也是这样。”王慧文认为杨俊的加入是这个团队一个重大转折，为这个团队注入了强大的线下执行力，这一点不论在校内还是在美团都至关重要。

在杨俊眼里，赖斌强成熟稳重，气质不像编程的;王慧文则挺像程序员，黑白颠倒过日子。就像上一节提到的，他们把王兴解放出来，专注外部世界。当时的分工是这样的：王兴负责产品设计和研究，以及外联的工作;王慧文负责后端代码;赖斌强负责前端代码、工商税务、以及校内网早期的推广。

海丰园离学校远，不好做推广，这个创业团队搬到了五道口华清嘉园20号楼1806室，既当办公室又当宿舍。

这是一个纯工科的团队，之前一直致力于研发产品而逃避推广，当他们认定要走推广路线的时候，反而迸发出了强大的 创造力和执行力，他们的推广创意既非常接地气，又跟产品本身结合紧密。

校内网的推广，全来自这些人朴素的生活经验。第一次推广的创意来自王兴，清华电子系学生节门票抽奖活动。电子系是王兴和王慧文的专业，是上千人的大系，由于礼堂只能容纳几百人，每逢学生节，一票难求，通常寝室里6个人只能分得两张票。校内网赞助电子系学生节活动，1000元换来100张票，拿着这些票，在校内网上做抽奖， 他们不仅做了个抽奖，为了吻合他们要做真实关系社区的定位，在抽奖中要求注册者必须填写邮箱、姓名、专业，上传头像，信息必须都是真实的。这一下，拉来了800多个真实用户，都是清华电子系的学生。

可是，电子系学生有自己的BBS板块，为什么要来你这里交流呢?他们启动了第二轮推广，这个创意来自赖斌强， 王兴他们还拉了三十来位朋友，在晚自习的时候冲进教室，迅速在黑板上写上校内网的宣传语“大学四年你有几个朋友?”和校内网域名，趁着自习的学生未反应过来的时候赶紧闪掉。这样，吸引了两三百人，网站用户有了1000人，发展陷入停顿。

这里需要插入一件事。校内网推出的时候，没钱请设计师，直接复制了Facebook的UI。抄袭是校内网的一个污点，毫无疑问。有人在网上写文章骂他们抄袭Facebook，结果被红杉的人看到了。

一天早晨8点，王兴敲响王慧文卧室的门。王慧文睡眼惺忪地问王兴，什么事?王兴告诉他和赖斌强，红杉打电话来找他们，让他们准备一下商业计划书，去红杉办公室谈一谈。红杉是美国最大的风险投资，投过Google、苹果、雅虎。

这三位愣得一塌糊涂的年轻人，匆匆写了一页纸的商业计划书，在出租车上给丢了，又在红杉会议室临时写了一份。红杉的投资人问他们，你们怎么做推广?事实上，他们也没有任何思路，但也不能回答没思路做推广，就回答：学生快放假了，准备搞个活动。

回来之后，王兴他们就开始研究推广。不能说，跟投资商说了一件事，就没下文了吧?执行力必须有的。

他们憋在屋子里想了好些天，没什么好主意。干脆去清华西门吃烤翅，这时王慧文想到了第三个创意，赖斌强常常租一辆大巴，组织朋友爬山。这次他们打算租大巴将学生从学校送到火车站，当时北京没有那么多地铁，火车时间点也不方便，很多学生需要半夜去火车站，等到凌晨3点上火车。

校内网发起了这场活动：清华、北大、人大三家学校的学生，在校内网注册账号，为了安全起见，必须填写真实资料，头像、名字、学校、专业，填写哪一天哪个时刻到哪个火车站，同一时刻同一地点的，凑够50人就发车。为了早点凑满50人，学生主动到处宣传，拉老乡注册。报名同一趟大巴的，还没上大巴就知道同车的有谁，有些男生为了跟一位女生认识，哪怕不坐火车也坐大巴去火车站。

大巴租金500元一天，花了14000元，校内网弄来8000新用户。这些种子用户，跨学校、跨专业，男女都有，同学们逐渐开始在这个网站上互动起来。后来，校内网的推广宣传词就变了，改为宣称网站有多少清华用户、北大用户、人大用户。当时学生市场有金字塔向下辐射的现象，对顶尖学校大家有趋同心理。

为了推广，他们还想出种种点子，例如印上54个大学校徽的扑克牌。他们觉得学生在回家途中要打牌，在宿舍也要打牌，可以一拖四地推广宣传。当时已经找到做扑克牌的厂，要么在廊坊做，要么在山东做。后来盘算从设计到印刷再到把它拉过来，成本太高了，放弃了这个点子。

赖斌强负责组织大巴活动，杨俊负责贴海报。学校是非常适合做营销的地方，人员高度集中，对新鲜事物感兴趣，成本也低。因为打印彩色海报很贵，几元一张，校内网找来阿目眼镜赞助，在海报上留下阿木眼镜的广告。杨俊在清华北大人大校园里四处贴海报，煎饼摊上的玻璃，自习室的黑板，宿舍楼的宣传栏上到处都留下校内网的痕迹。

2006年1月，校内网加入第四个学校——北京航空航天大学。当时的海报是主题营销，针对每个学校的特点进行设计，北航管理严格，接近半军事化管理，生活比较枯燥，海报主题就是，你考完试了，是不是该找个地方放松放松?在北航贴海报的是杨俊和王兴，结果被楼管给抓住了，没收了海报，他们跟楼管说了好多好话都不管用，又郁闷地返回公司重新拿海报。

校内网还采用校园大使的办法进行线下推广，在学校里寻找喜欢校内网的学生，任命他为校内网校园大使，给一些经费，负责校内网在该校的推广。杨俊负责校园大使的招聘，他到每个学校BBS借同学的账号发帖，招徕校园大使，校园大使负责该校园的海报招贴、BBS发帖、QQ群里发言推广，每个新用户注册可以让校园大使获得五六毛钱的收入。

2006年春节后，编程的量越来越大，王慧文和赖斌强干不过来了。公司增加第六位员工：付栋平。他是王兴、王慧文的清华同班同学，1981年出生，比他们小两三岁，总是跟着王慧文打游戏，成绩在班上吊车尾。他原来也不是做互联网的，就跟着王慧文学开发。

大一开班会，大家聊对大学生活有什么想法，王兴的回答“修身齐家治国平天下”给付栋平留下很深的印象，后来付栋平再跟王兴聊起这件事，后者自己没有任何印象。

付栋平用几个月的工资抵了钱，成了校内网的一个小股东。校内网每个人都有工资，刚好够基本生活开支。有些创业公司的合伙人和员工不拿工资做事，希望在短时间内解决当前的问题，创业很快就有一定成绩。王兴不是，他希望解决一个长期的问题，公司可能需要花费更长久的时间，不希望大家在创业过程中生活太过有压力。

2006年3月，清华大学电机系的一个小社团找到校内网，他们以为校内网很有钱，想拉赞助3000元拍DV，可以在片尾打出校内网赞助。可是大家看了这么多年的片子，谁会看片尾的赞助商名单?王慧文提出要求做植入广告。

学生想出来的创意是，男主角打开电脑，在校内网上点来点去，女主角打电话来，你在干嘛呢?男主角回答，我在做作业呢。女主角说，别骗我了，你在校内网看美眉吧?

王兴和王慧文读本科的时候，在清华登山协会待过一段时间，有次做活动，他俩到校外找企业赞助4000元，结果失败了。这次失败经历让他们了解到原来学生去拉一笔赞助是很难的，4000元对学生来说是一笔很大的钱，可以为了这4000元帮企业做很多事。

DV拍出来了，这部叫做《慕遥东南飞》的片子水平一般，上百位校园大使在学校BBS上发力推广，结果效果非常好，到五一前，校内网流量涨了一倍，导致服务器总是宕机。之后的三个月，王慧文天天都在熬夜改代码。

王兴他们感觉这次产品做对了。用户量在上升，身边的朋友也迅速做出反应。。有一位94级的师兄唐阳也在创业，偶尔有交流，看了校内网之后就经常找他们吃饭聊天，投了一点钱到校内网，成为他们第一个天使投资人。

其实，如果东西感觉对了，周围的人比你更敏感。

竞争对手也蜂拥而来。校内网的班底是清华人，2006年初各个学校都有人做校园SNS。毕业于北大的沈文博做了“底片网”，一度让校内网紧张，后来推广跟不上，发展就不行了。复旦的做了“饱蠹”，人大的做了edorm，北航的做了looface，中山大学做了亿友，李肇星的儿子从哈佛归来做了dorm99，耶鲁MBA的张帆夫妇做了占座网，斯坦福博士做了课间操。

另外，陈一舟的千橡做了5Q网，占座网和5Q网是校内网的主要竞争对手。

张帆原是亿邮的创始人，将自己搭建的邮件系统卖给大专院校，积累了广泛的政府资源和教育资源。这是他们能拿到红杉投资的一个重要原因，占座网走自上而下的路线，跟共青团和校团委联合做活动，网站上还有一些评比明星学生的活动。而校内网以及其他网站走自下而上的民间路线。不过，在讲究平等、开放、自由的互联网时代，民间路线更接地气容易被接受。

校内网和卖书的电商网站ChinaPub联合做活动，“一万本书送给爱书的你”，ChinaPub的书大部分是教材，和校内网用户契合。

这个时候，5Q网也搞了一个注册5Q送鸡腿的经典营销战役。校内网送书，5Q网送鸡腿，这是阳春白雪和下里巴人的对决，校内网做推广活动的杨俊心里也有点虚，自己都想去领鸡腿咬两口，足见这活动的吸引力有多大。那时候，学校的食堂门口排老长的队伍，都是领鸡腿的，轰动一时。

不过，校内网的用户活跃度一向比5Q网高一两个数量级。因为校内网奉行拿来主义，按照Facebook的UI做自己的网站，用户体验好。5Q网当时更注重自我创新，做了一套全新的UI，可是不利于用户互动，它做网页版的聊天系统，有点类似现在网页版的微信，很炫，但对浏览器、网速的要求高，而学校网速一向不怎么样，人稍微多一点就聊天系统就卡住了，刷新不了。

这一仗打下来，校内网的人心里也有点虚了，第一次见到如此大规模的投入。虽然市场不是说，后来者用钱就能砸出来的。但是，校内网需要赢得这场竞争，需要钱，很多很多的钱。[page]

资金之厄：王兴为什么没能融到钱

校内网的用户成本大概是一元钱一个用户，获取一百万用户，总共花了一百万元。钱从哪里来?

最早的启动资金来自王兴、王慧文、赖斌强三人凑的30万元，有一些同学也投了钱，成了这家公司的小股东。也有来自天使投资人的钱，例如他们的师兄唐阳、以及亚马逊前首席科学家韦思岸。韦思岸到中国演讲，见了王兴他们，将演讲收入投入了校内网。

中途王慧文、赖斌强也借钱继续投入到公司里，王慧文三年累计在外借了20万元。王兴也找他的父亲借了几十万元。可以说，校内网一直是零零碎碎地凑钱撑下去的，捉襟见肘。

前面提到了红杉这家美国最大的风险投资，找到了校内网，那是2006年年初的事，一直到6、7月份红杉才放弃跟校内网的接触，转投占座网500万美元。

知乎(一家问答网站)上有个问题：“2006年的时候，王兴的校内网为什么融不到钱?”站在2014年的时间点上看王兴，他是一位极为出色的创业者，战略方向判断得准，对产品的感觉也很好，管理水平也不错。如果他宣布创业的话，那绝对是钱找他，而非他找钱。但是，站在2006年的时间点上，你看到的王兴是什么样的?

那时候的王兴只能用青涩来形容。无论是王兴本人的讲述，还是跟他一起打拼过来的伙伴们的回忆，没有任何证据表明，王兴当时对校内网的认知是有一套自己的理论。他对互联网的认知，基本还停留在表层，照搬别人的理论(六度空间理论)，加上自身朴素的生活经验(他本身就是重度社区使用者)。

这跟美团网时期的王兴不可同日而语。美团网能够在5000家团购网站里脱颖而出，杀出一条血路，是因为做对的事比别人多，犯的错比别人少。而这全基于王兴本人对团购这一商业模式的深刻洞察。他对团购的理解，在业内是数一数二的水平，这让他正确地把控着美团网的战略方向，美团网小错不断，大错不犯，才取得了阶段性胜利。

红杉的投资人问王兴他们，校内网怎么赚钱?他们没有想清楚，回答含糊：网站跟地理位置有关，可以做广告投放。当时，谁能想得到SNS网站靠游戏赚钱呢?王兴他们没有想到，所以他们的回答，别说投资人，连他们自己都不满意。

对于这个问题，王慧文心中第一反应是不屑，快速增长拥有大量用户，将来赚钱的办法一定会有，没必要讨论这个问题

投资人问到你们打算怎么推广?他们的答案是学生快放假了，准备做点活动吧。投资人回答，好吧，那你们回去做吧。

谈到价钱的时候，他们开出了数百万美元的价格。投资人说，你这价钱开得不低啊。他们回答，再等段时间，我们就更高了。

王兴是内心骄傲，外表温和的人，王慧文则是内心骄傲，外表狂妄的人。他们研究过市面上所有竞争对手的产品，认为自己的产品是最好的，肯定能打败它们。这是他们狂妄的底气，但是这几位年轻创业者，生瓜蛋子，并未能在投资人面前清晰地表达自己的想法，未能证明自己是最好的。

你看，王兴本人也好，还是他身边的创业伙伴也好，要么是毫无工作经验，要么是只工作了两三年，没有技术高手，基本都是半途转行学编程的。市场的运营和推广，也没有成熟的体系。至于管理，他们的经验更不足。

美团网负责移动的副总裁陈亮是王兴的中学同学，也是校内网的早期员工，比付栋平晚一点，他是专门做工程师的。校内网一直在华清嘉园的民居里办公，十来个人聚在客厅里。当时讲究民主，每天晚上都在一起开会，每个人对产品、对推广都有不同的看法，在会上意见碰撞。陈亮在校内网后期就比较灰心，因为每天都在争吵，每决定一件事都需要大家去发表意见，好处是大家都有参与感，坏处就是没有人拍板，效率比较低。

他是做研发的，推广部门的人每天在客厅这个敞开的公共空间里吵架，因为责权不明确、没说清楚到底谁听谁的，没有定下汇报关系，推广的人一吵架就去找王慧文沟通。陈亮就比较失望，对这个团队的能力没有信心，很多事搞不定，又没有足够的资源，没有足够的钱。他对王兴说，公司大了没有意思，几个人的时候效率很高，快速解决问题，人增加了，效率变低了。我喜欢小团队，不喜欢大公司——事实上，直至校内网卖出，整个团队也才14个人。

当时的王兴不懂管理，没搞清楚组织结构，职权不清，导致效率不高。

这样一群生瓜蛋子，一支不知从哪里冒出来的杂牌军，能获得投资人的认同吗?

巨眼识英雄的投资人毕竟是极少数。投资者问他们商业模式，王慧文心里想，这么多用户，早晚会有办法赚钱的。但又不能公开说自己不认可商业模式这句话，凑合着回答，答案自己不满意，投资者也不满意。“你要是周鸿祎，说我现在这没有模式，但将来会有很多用户，VC也认了。但两个不靠谱的年轻人说，人家会觉得你在吹牛。”

要知道，周鸿祎这么说，VC能认的缘故是：周鸿祎用过去十几年的经历为自己的判断提供信用背书。

在王兴寻找投资的时候，陈一舟来了。2006年3月，校内网用户大概是10来万，陈一舟开出了千来万元的收购价格。他说，如果你们要不卖的话，我们拿这钱砸到市场上推广。当然，校内网是一群狂妄的小子，他们被这句话激怒了，拒绝跟陈一舟谈。

王兴去了美国跟一家投资机构谈，签了投资意向书，融资金额是100万美元。2006年7月，投资人到中国转了一圈，拜访了腾讯、千橡等公司。那时候千橡已融资4800万美元，力撑旗下的5Q网，在人寿大厦豪华写字楼里办公，几千平方米的办公室;占座网也有响当当的国家政府机关支持。校内网有什么?一百多平方米的民居，几张桌子，十几个人。

之后，他问王兴：你们是不是对这个竞争形势估计得不对?这么多巨头要做这个业务，你们就融这一点钱?他提出多找几家机构合投，多一些钱。王兴他们说没必要，搞那么多钱没什么用，100万美元就够了。他们信心十足，想的是100万美元绝对全灭掉对手，等一年后大家都明白别人都不靠谱的时候，再融1000万美元。

“这是事实，但别人不信。我们的江湖地位还不足以说一个哪怕是事实的事实让别人相信。”就算是放在2013年，回忆起这段经历，王慧文语气还有点愤愤不平。

他们一点都不敏感，没有意识到美国来的投资人心里有点发虚了，即便他们答应多融一点钱也有可能不投了。当时投资商少，不像现在遍地投资人，比创业者还多，多不靠谱的创业者也能拿到钱。

投资人回到美国，就撤回了投资意向书。这坑了王兴他们一把，按照意向书的合约，在双方签定合同前，他们不能再跟别的投资人谈，这没有为后来的融资留出足够多的时间，对方毁约之后，他们就没有钱了。

陈一舟依旧在跟王兴他们接触，充满诚意和耐心。当时的陈一舟，不是巨头，但有点家底，创业过，还见过很多创业的，知道创业团队容易出问题，他一直在跟进，持之以恒地进行诱惑。2006年9月，他又向校内网抬高收购的价码。

这次十来个股东聚集在一起讨论这件事。王兴认为校内网是个好机会，卖了就没有了，很难再找到这样的机会。王慧文觉得机会难得，做成的希望很大，而且自己一手做起来的产品很有感情，做砸了也不过是清零再来，强烈反对卖掉。赖斌强和陈亮的看法是机会很多，卖了还有下一个。赖斌强比较成熟稳重，不愿意背负欠巨债的压力创业。

杨俊和付栋平都是小股东，随大流，如果不卖就继续干，卖也行。他们更担心的是王慧文跟赖斌强的感受，害怕大家不能一条心。这次会议的结果是大多数股东坚持不卖，会后又花费了一两周的时间平息内部矛盾。

大家意识到，再来一次争论的话，已经有裂痕的团队会散掉的，只能选择卖掉网站。在华清嘉园边上的小餐馆里，王兴向所有人宣布了这个消息，大家都很沉重不说话，当晚王慧文赖斌强陈亮付栋平刘丹一起去吃宵夜大哭一场全都喝醉了。这是他们的孩子，已经有了一百万用户，PV大概是当时新浪的十分之一。

王兴当场打电话给陈一舟，同意卖出校内网。陈一舟爽快地说，赶早不赶晚，做好决定就赶紧来吧。2006年10月的一个半夜，王兴和王慧文赶到人寿大厦签下了合同。

陈一舟将校内网与5Q合并。2008年，他向软银孙正义融资4.3亿美元。后校内网改名为人人网，面向全年龄段网民。2011年5月4日，人人网在美国纽交所上市，融资8.5亿美元，上市首日市值超过70亿美元。

王兴说：“校内网融资失败，我不能将责任归于外界环境，主要责任还是在我们自己，当时也有对手融资成功。可能和投资人沟通有问题，无法让对方对我们有信心。”[page]

卖掉校内网：浪费机会远比错失机更让人刻骨铭心

王兴、王慧文、赖斌强、陈亮、付栋平、杨俊……在卖掉校内网之后，有的人选择了游玩，有的人选择了去大公司，有的人继续和王兴一块创业。在经历了苦哈哈的创业之后，拿着人生的第一桶金，这个创业团队解散了。

他们是幸运的，很多创业公司到头来是竹篮打水一场空，投入的金钱、精力、时间没有换来任何报酬。对于这些只有20多岁的年轻人来说，每个人分得的钱至少可以在北京买一套房。从这个意义来说，校内网不能算是失败的。

不过，校内网对王兴他们来说，这肯定是失败的。在距离自己预期还很遥远的阶段，他们不得不中止这段创业，当时他们认为，校内网是他们抓到的最好的产品模式。

校内网留下了巨大的遗憾，也给他们留下最饱满的一段情绪。这些人在我面前谈起这十年的创业经历，谈到校内网无一不是眉飞色舞，激情四溢，就像谈到初恋，少年情怀总是最动人的，记忆也是最鲜活的。

王慧文觉得这段失败，至少对他的人生是好事。“如果校内网做成了，我会变成让别人非常讨厌的人。因为挫折，所以让我反省自己，更理智客观冷静地看待自己。”

后来，有人再问王慧文，如果不卖的话，校内网能不能做得成?王慧文的回答是这样的：这取决于我们遇到什么样的投资商。如果投资商能够在很多地方帮助我们，是可能做成的。如果是投完钱就不怎么管，让我们自己随便搞，那就不行，因为我们还不够成熟。

从2004年到2006年，这段创业经历，也给他们留下了经验和教训：

第一，创业团队必须分工明确，CEO必须解放出来，关注整个业界、时代、社会发展的潮流。

第二，快速推广很重要。大巴送学生去火车站的活动，在寒假离校前拉到一批重要的种子用户，没有给竞争对手留下反击的时间。

第三，没有盲目地自我创新，快速学习别人的优点。毫无疑问，他们模仿了Facebook，在节省成本的同时，有了当时一流的UI体验。

第四，对资本的看法太过理想化了。应该更早地接触资本，降低姿态，做一些妥协。

第五，必须和信任的人一起创业，唯有信任才能在遇到低潮的情况下，团队依旧坚持稳固。在王兴后来的创业经历里，这一点得到特别的验证。[page]

第三章 自省吾身：抱怨不是创造性的力量

只要团队在，一切就都能重新开始

加入千橡集团之后，对校内网的人来说，并不是那么如意。千橡虽然融资4800万美元，但是架子拉得太大了，又是猫扑、又是分类信息、又是视频网站、又是SNS，钱花得快，而千橡的大部分现金流来自SP，2006年政府加强对SP的管制，掐住了千橡现金流的喉咙，千橡不得不大幅度裁员。

王慧文本想把校内网做好的，可他年轻气盛，在千橡集团里跟人产生很多冲突。当时他们签的合同有一年锁定期，如果王慧文主动提出走的话，就拿不到千橡购买校内网未付清给他的一笔钱。裁员正合他心意，千橡提出来，我们在文化上不匹配，你拿钱走吧。

没有钱的时候，觉得有一大笔钱会幻想生活会发生怎样的变化;真的有了，实际也没有多大的变化，再过一段时间，钱就变成了负担，放银行里不合适，老想着把他花掉。王慧文在北京买了一套房，在大连老家买了一套房。

他不喜欢北京，空气干燥，又不能常吃到新鲜的海鲜。他把该卖的卖了，该扔的扔了，行李打包寄回家，留下一辆破自行车在华清嘉园的地下室，离开了北京。在校内网卖还是不卖这件事上发生巨大冲突的王慧文和赖斌强，两人一块出游欧洲、东南亚，纵情天地，这一玩就是近一年的时间。

在千橡度过锁定期之后，王兴离开了千橡。尽管协议规定，如果王兴多呆一年，可以拿到额外的一笔钱，但是他觉得即将要做的事情比这笔钱更重要，放弃了。他打电话给王慧文、赖斌强，问他们要不要回来创业?这两人正在东奔西跑，游山玩水。“我还没玩完呢，再玩一段时间，你先搞吧。”王慧文回答他。

王慧文和赖斌强在王兴的创业路上暂时退场，王兴的另一位创业伙伴、美团网联合创始人兼技术副总裁穆荣均登场。

王兴是清华7字班(1997年入学)，穆荣均是他学弟，8字班(1998年入学)。他们在网上认识，有时候会对互联网上的事物进行交流。他们真正的接触是在校内网，当时穆荣均在百度做工程师。

2006年5月，校内网因为流量暴增，系统架构吃不消，网页加载很慢，有时候要一分钟才能加载出来，服务器总是坏，王慧文是技术负责人，总是搞不定，过着黑白颠倒的日子。王兴就邀请穆荣均过来帮忙看看。穆荣均手下有位工程师是做百度百科的，跟校内网都是用数据库系统，他带着这位工程师来到校内网，他很惊讶，就在三居室里，客厅是做运营推广的办公室，其中一间卧室是王慧文、赖斌强、陈亮、付栋平他们的办公室，地下摆着几台服务器，另一间卧室是王兴的办公室兼会议室，剩下的一间卧室就是王慧文他们住的地方。

穆荣均来了之后，就看参数配置文件，一个一个地看。的确是有个参数出了问题，备份用户数据，王慧文为了保险，设置的保存时间间隔特别短，用户访问量一高，频繁保存数据对数据库要求就高，降低读取速度，网页加载就慢了。穆荣均觉得没有必要，改了这个参数，立马就好了。

2007年3月，穆荣均在浏览网站新闻的时候，发现了一件事：在美国德克萨斯州举办的“西南偏南”活动——这是每年举办的一系列电影、多媒体交互以及音乐的艺术节和大会，Twitter一炮走红。Twitter是由埃文·威廉姆斯和杰克·多西创立于2006年3月，7月向公众开放，用户可以通过电脑、手机在Twitter上发送限制在140个字符以内的消息。在西南偏南音乐节上，Twitter每天发送消息量从20000条增长到60000条。

穆荣均意识到这比写博客简单多了，用起来没什么压力，他给王兴发了邮件，把新闻链接给了他。王兴回复邮件说，他也在看这个东西，要不当面聊聊?聊了不止一次，王兴就提出：咱们是不是一块来做一做?当时穆荣均还没有下这么大的决心出来创业，在百度的收入不错，还有一些股票，也很安稳。

是王兴打动了穆荣均，增加了他和王兴一块创业的信心。王兴卖掉校内网，他给穆荣均说，如果不乱花钱的话，这笔钱够一辈子了，但这不是他想要的，如果校内网能够撑下去，他会一直做下去。当时他还在千橡集团，如果离开就会损失一大笔钱，王兴的说法是“钱不重要，时间对我很重要。”

王兴告诉穆荣均，他打算重新做一件事，绝不是为了某一天再把它卖掉，而是要真的做大。穆荣均回忆当年王兴跟他聊天的情形：

“他身上有一种可贵的品质，是真的想做一些事，有长远的眼光，不是短期行为。他给我提了几个目标，不知道他今天是否还会提起，他希望做的事有利于社会，有利于合作伙伴，有利于自己。王兴让我觉得，他是值得信赖的，是可以长期共事的人。这是这个团队一直能够坚持下来的原因，如果老板只是想赚一点钱就跑，那他的团队是不可能着眼长远的。”

王兴对创业表现出一种不会放弃的态度。一个容易撂挑子、或者随便赚一笔就走的人，不容易把事情做好。

他的创业和别人不太一样，他享受创业的过程，心态平和，不是特别注重追求回报，更注重自己的感觉，注重这事是否具有革命性。想好方向之后，不管外界有多大诱惑他都不关心，只关心他想做的。王兴对钱看得很淡，虽然父亲有钱，但他觉得不需要，他不想继承父亲的产业，让父亲多捐款。他和穆荣均一起创业的时候，就始终拿着公司的最低工资。钱对他来讲不是最重要的。

王兴拿了很多有关创业的文章给穆荣均看，例如保罗·格雷厄姆(号称硅谷创业教父，著有《黑客和画家》)的，其中谈到美国创业失败的绝大部分原因，超过一半是因为团队分裂了，可能是利益原因，也有可能是其他原因。不管怎么说，团队分裂是失败的最大原因。王兴对穆荣均说：“产品可能会失败，这个可以找原因;没钱也好办，可以想办法找钱。最怕的是团队没有信心。”

穆荣均也希望在自己能够掌控的范围内做点事出来，当时他在百度的发展也很好，有发展空间，但很多事情自己决策不了，毕竟百度已经是一个成熟的体系了。他想创业，这是人心灵深处最原始的动机。

穆荣均和王兴聊了很多次，有个夜晚，在王兴租下的办公室，他们聊了一整夜。天亮了，他们在窗户前，晨曦微露，四周寂静，“我感觉自己像一只鸟一样，有插上翅膀飞出窗外的冲动。”那一刻，穆荣均下了最后的决定。[page]

创办饭否网：开启微博时代

在华清嘉园甲13号楼2102室，王兴开始了第二阶段的创业。他的身边有穆荣均，穆荣均从百度带来的工程师廖凯、郭万怀(校内网的第五名员工，美团网副总裁，本书未采访)、杨俊、付栋平。

在王兴眼里，Twitter这种轻便的模式，可能重新定义互联网信息传播方式。他们开始为这家类似Twitter的网站取域名。在校内网的时候，已经体味到域名的重要性，一定要双拼，朗朗上口。虽然公司有点钱，但不想在域名上花太多钱。他们翻字典都快翻了一个礼拜，实在找不到好域名，都被注册了。杨俊想了一个主意，按照声母和韵母排列组合，写了一个程序，在服务器上跑，查域名注册，跑出来的都是双拼组合，挑了两个：饭否和在否。没有人注册的域名，每年只需要花60元。

他们选了饭否，饭否有廉颇老矣尚能饭否的典故在，又有中国人见面常打招呼说：“今天你吃饭了么?”的意味。

2007年5月，饭否网上线。由于王兴在业内有了一定影响力，认识了很多朋友，于是积累了饭否的初始用户。很多创业公司，没有创业经验，最难的地方在于启动。王兴这些年孜孜不倦的创业经历，积累了个人知名度，对新产品的启动很有帮助。后来的美团网也受益于此。

秉着自由、开放的精神，饭否网赢得了一些博主、互联网深度用户的青睐。不过大家不知道140个字写什么才好，很多人就是发一些风花雪月、寻章摘句的小片段，有无病呻吟之嫌，玩不出什么兴趣来，用户增长缓慢。

2007年9月，王兴开始考虑做面向白领的SNS网站的事，到底是在饭否网的基础上改，增加图片、音乐等功能，还是另起炉灶做一个新网站，内部也有一些争议，最后统一为做一个新网站。12月，确定不再管饭否，转型做新网站，这就是海内网，取“海内存知己天涯若比邻”的寓意。海内网的域名花了10万元，这是一个出乎意料的数字。

2008年初，王兴他们推出海内网，媒体关注度也上来了，有点树大招风的味道，校内网很紧张也迅速跟进，另外还出现很多类似的网站，同楼网、楼内网。王兴他们觉得海内网的产品还不错，但是，用户局限在互联网圈的职业人士，没有真正地扩散到公众中，这让海内网变成自娱自乐的小圈子，可能是因为产品还缺少一个打动大众的、有趣味的点。

这个“点”被2008年3月推出的开心网找到了，程炳皓创立的开心网是2008年最火爆的社交网站，他通过抢车位、偷菜等一系列社交网站上的小游戏，满足了用户需求。当时很多用户不想上班偷个懒上网还很死板的，开心网的小游戏满足了他们的需求，开心网又导入了MSN关系，能够邀请MSN上的好友加入开心网。于是，开心网如病毒一样传播开了。

这让海内网的压力很大，内部讨论要不要跟进，做网页游戏配合社区运营。王兴的想法是，能够很快聚集人气，但生命力很短，难以持久。但是，迫于压力，海内网开始跟进，付栋平他们开始做一些网页游戏，但王兴本人关注社交，对游戏关注得少，很难想出一个好的小游戏，团队没有做游戏的经验，不能把市场抢过来。

海内网的影响力下降得很快。到2008年Q4，已经可以确定海内网错过了这个市场。一招鲜吃遍天下，开心网抢到了第一的定位，市场就是他们的了。游戏也不是王兴他们擅长的，要跟开心网竞争很难。你做别人擅长的事情，追赶他，这事基本不可能。

更重要的，时机不合适。当时人们对网络的期望和需求是休闲的，而不是严肃的社交网站。从长远来看，要是坚持下来，海内网也许有机会，不过这只是一个假设，历史没有假设。

王兴他们忙碌海内网的时候，饭否网在安静的角落里自然生长。等到他们重新考虑海内网发展问题时，回头一看，饭否网成长还不错，用户质量很高。

2007年做饭否网还是比较超前的，2008年市场环境就培养得不错了，这跟互联网大环境、用户群体习惯有关，跟手机功能也有关系。所有的社区都需要一定时间积淀核心用户，再由核心用户群体辐射出去。

虽然一年没有管饭否，饭否用户自得其乐。这款产品返璞归真，简单反而更有生命力。而在中国之外，Twitter也越来越火了，它比传统新闻媒体有更直接的新闻获取能力，在中东的群体事件里，Twitter爆发出旺盛的生命力：对突发事件更为迅速、更直观的传播。演艺界、政治界的名人都使用他，华人也使用他，热潮传到了国内。这种微博客的形态，降低了用户使用门槛，满足用户短记录的需求，很多人是转瞬即逝的想法，刹那火花迸发的灵感。博客写作的压力太大。[page]

“我们一起等饭否”

饭否网被王兴他们再次捡起来，依旧坚持简单的交互方式。2009年初，饭否网突破100万用户，也迎来第一个付费用户，花费5万元做公众账号，饭否网首页留了一个位置给他，让大家关注他。

这个时候，公司也没钱了，一个月要花10来万元。有段时间，王兴是拿自己的钱填进去，相当于借钱给公司，维持公司正常运转。因为当时的状态很难找到投资。不过，这次他吸取了教训，没钱的事只局限在几个人的范围里知道，一线的员工不清楚这事。

饭否增长势头很快。2009年，中国也发生了很多群体性事件，例如湖北巴东邓玉娇、石首事件等，这些事件在饭否上的传播速度很快，很多媒体撰稿报道这些事件的时候，也会提到饭否，因为很多第一消息源来自饭否。每一次事件的发生，都是饭否增长的一个阶梯，他们也感觉到了压力。按照中国法律监管的要求，他们删掉很多敏感词。

这种小心翼翼，并没有避免厄运。2009年6月底，王兴父母去美国探望女儿，王兴送他们到机场，兴奋地说：“网络改变了世界。如果发生重要事情，三四个小时就能传遍世界。”

不久后王兴母亲在美国上网，发现饭否被停了，恰好是在新疆“7·5事件”爆发之后。“我很担心王兴，他从小很要强，做事认真，这次对他打击太大，事情做得那么好，却被停了，他的心情可想而知。我要他不要太伤心，他反而安慰我：没事，很快会恢复。”说着，她哽咽起来。

一开始饭否网的团队以为是IP服务出了问题，又将服务器切到另一个出口，让它正常服务，再过半小时，整个服务器都上不了了。服务器联系人填的是杨俊的名字，他在家里，接到机房电话，有人要查你们服务器，赶紧派人来。杨俊马上给穆荣均他们打电话，在穆荣均赶去的路上，机房又打电话来，不用这么早过来，已经断网了。

从第二天开始，王兴就一直在花精力研究怎么把饭否网给捞出来，持续了很长时间。起初，大家相对比较乐观，认为可能过一段时间，过了风头就会好一点，想着国庆之后会不会捞出来，后来等到国庆也不行，就看元旦是不是可以，这事就这样拖下去了。

由于这是直接通过运营商将饭否网的IP封掉，王兴他们找到机房服务商，但对方也不太明白。“困难在于，没有一个明确的规则。任何人都没法把这个事情说清楚。”穆荣均说。

王兴说：“其实我还是习惯从自己身上找原因，就是我们确实有做得不足的地方。我们对这个事情的认识没有跟上形势的发展，我们从来不知道自己是在做媒体，我们觉得我们在做一个单面沟通的工具。实际上，它确实成为一个新闻的加速器跟放大器，我们在媒体方面没有充分的认识。”

穆荣均认为王兴的社会阅历在做饭否网时还不足，没有跟政府打过交道，思虑不全面。在做美团网的时候王兴就很注意了，说美团网是个很和谐的事情。

突遭变故，王兴他们并未有太大的吃惊，毕竟有过前例，不认为这是完全不可理喻的。一方面，王兴四处寻找关系，另一方面饭否的团队继续运行，有很多改进任务要做。只是，没有用户使用，得不到反馈，改进到底是好的还是不好的。团队陷入了迷茫里。

在饭否员工王悦蒙的眼里，当时的团队是相依为命，“每天都不知道明天或下一周，事情会有怎样的改善”。

奇怪的是，这个团队没有散，停滞期里只有两个人离职，一位回老家了，现在是独立的开发者;另一位原本是创业者，加入饭否，后找到另外的创业机会再次创业，那就是 “今日头条”的创始人兼CEO张一鸣。穆荣均说：

“2007年8月，我的一位百度同事加入了饭否，他是我2006年在百度带的实习生，他对我说，我信任你，你信任王兴，那我就信任王兴。他的话让我印象深刻，信任是可以传递的。

整个团队能够继续留下来，再坚持做新东西的原因，就是由CEO决定的。CEO影响到身边的人，这些核心人物又影响到他能影响的范围。

王兴并没有出现丧失信心的事，没有怨天尤人，没有对这事放弃任何努力，从来都是说往前看，大家都能看到他的行动。

王兴是一个坚持的人，影响了大家。如果他轻易放弃，大家也不会坚持下去。我一开始就没有想过自己逃跑，找一份更高收入的工作。这除非是公司彻底解散。王兴的坚持和毅力正是创业所需的最可贵的东西。

要说毫无挫折感是不可能的，但当年跟王兴多次沟通的时候，已经考虑到这些因素，看到格雷厄姆写的创业失败的原因，我和王兴谈到我们要是遇到这样怎么办?就像预案一样，还是那句话，做最好的打算，做最坏的准备，尽最大的努力。”

饭否团队也就10来个人，这些人是因为王兴而来到这里，因为王兴而对这个团队有感情，他们跟着王兴做事，哪怕遇到了问题，也相信能够一起渡过难关，不做这个了，肯定还会做别的，王兴不可能倒在这个地方。

王兴努力，也成熟很多了，他从来没有遇到这类事情，只听说过，真正遇到了，尝试想找各种人解决的时候，才发现很麻烦。就算是这样一段时间里，他也没有停止看别的项目，看各种网站，看各种产品。这是他每天的必修课，不管别的事情做得怎么样。

只是饭否何时重开的问题一再拖延，对团队士气也有影响，王兴想不妨找点事情来做。2009年11月份，他问付栋平，不知道饭否什么时候能出来，是不是再考虑做点别的东西。之前做的都是社区类的，是不是考虑做跟钱有关的东西。不然的话，需要很长时间去做，风险很大，还过度依赖于资本，如果做得好就能融资，如果有问题，不确定因素就很多。

抱着试试看的态度，2009年12月他们讨论起各种路子，12月底，确定做美团网。

他们开了一个小小的年会，讨论“假如这个公司明天就不存在了，大家会怎么样?”这勾起了一些伤感：为什么我们要呆在这家公司?为什么每天要这么辛苦地做事?王兴动容了，哭了起来。一些同事也哭了。

与此同时，一些饭否的忠实用户在豆瓣、BBS、QQ群里坚守，等着饭否回来。在豆瓣上有一个“爱饭否”小组，每天凌晨都有人发帖：公元某年某月某日，我们一起等饭否。“网友没有放弃，我们一定要弄回来。”王兴说。

2011年3月17日，我采访王兴时，美团网的办公室位于北京海淀中街的远中悦莱酒店3层。办公室是常见的写字楼装修——光洁的地砖、明亮的白炽灯、上百个格子间。这是王兴创业条件最好的一个公司。2011年4月底，因人员扩大的缘故，美团网搬到了北京北苑附近，2014年1月美团网又搬到了望京。此前的校内网和饭否网，都是租用住宅。饭否网是在华清嘉园一个150平米的房间里诞生的。这次，饭否网也一同搬到了远中悦莱酒店。饭否网办公区域有两扇关闭的磨砂玻璃门阻隔了视线，门上贴着两张一尺见方的海报，上面写着“饭否，I’ll be back”。推开玻璃门，映入眼帘的是浅蓝色的背景墙，上面嵌着“饭否”两字以及网址www.fanfou.com。虽然只有一墙之隔，但美团网与饭否网的办公室是截然不同。美团网是热闹的，塞满了笑嘻嘻的人;饭否网是冷清的，只有光秃秃的桌子、凌乱的网线。偌大的办公室，找不到一点人气。这让你充满伤感。原本这里应该是一个热闹的地方。

2010年11月25日，离别505天后，饭否回来了。这不是简单地解开一个IP，饭否搬了机房，更明显的变化是，饭否获得了中国经济网的投资。中国经济网是《经济日报》主办的经济信息门户网站，有着明显的官方背景。

这时候，微博已经有了天翻地覆的变化。新浪微博一马当先。起了个大早，却赶了个晚集，很多人对饭否抱着遗憾的心情。但是，在一些用户看来，饭否自有它的吸引力。饭否成为独立的公司。除了中国经济网，饭否还获得了松禾资本1000万元的投资。“VC是不考虑感情的，他们考虑到和移动互联网结合，饭否是有发展空间的。”王兴说。

我问王兴，饭否办公室的空座怎么办?他回答，将来会坐满的。“我很幸运，生在中国，生在这个时代。如果早生三十年，我能参与的事情完全不一样。如果不是生在中国，而是利比亚、刚果，那就不一样了。我很庆幸生在这个时代，这是我内心的想法，不是装的。没有什么不值得乐观的，这很简单：有事做、有希望、有人爱。”