运营商在 应用创新方面始终怀有一个“我不认输”的心，无论是早期的基地模式，还是后来的基地改成专业公司的模式，运营商在互联网应用方面的建树始终是屈指可数的，总体上可以用不太成功来形容（避免负能量，就不直接说是失败了，因为这方面的创新工作还在持续进行，结局如何尚未可知）。创新过程中存在的问题，分析的视角很多，比如基因论最为普遍。本文再换一个角度来看看影响运营商创新成功的因素，目光投向砸创新中容易被大家忽视但却实实在在在各方面发挥极大影响力的运营商的后端部门。

一、从产品的角度看，运营商的后端部门太重

互联网行业人士反复强调一个观点，从产品的角度看，产品不能太重，要抓痛点。如果我们把运营商的创新转型比作在做产品，那这个产品的痛点应该是有利于创新业务团队以最大的热情和精力去开拓业务，而不是把很大一部分精力消耗在各个级别的汇报和没完没了的内部分析上，比较有代表性的就是内部财务分析（此外还有各种各样的专题研究分析）。

创新产品和市场不是财务分析出来的，财务分析越多，就表明传统的以收入为导向的价值判断就越重。这些工作太重，已经成为创新团队不堪重负的一个明显表现。稍微去分析一下外部互联网行业的 团队，这样的工作一开始并不是关键。运营商在创新业务体系的后面，是一个庞大的齐全的后端部门体系，基于流程、内控、制衡、资源配置等各方面，看上去都是创新业务体系的强大支撑，所谓的不是一个人在战斗，但从实际效果上看，更多是创新阻力的内部制造者。

这都是创新业务作为一个产品的重的方面的表现。更让人难以理解的是，这些重的地方，做的越好，获得的认可越高。因为这样做创新，创新很安全。当然，最后的结果是创新业务很苦逼，普遍的很苦逼。

二、后端太重，如何破？

既然后端太重，那要如何破？

裁撤或者压缩管控部门是不太现实的，因此只能是控制容易太重的部门的张力。从部门本位角度来看待，都会认为自己的工作很重要。但是，我们以围绕是不是有利于创新业务快速做大做强的标准来判断，则后端工作的角色和范围需要重新审视。这不是要否定后端部门的作用。而是要明白，对于创新业务而言，所处的业务阶段决定了后端部门必须是有限度的。最怕的是，业务创新刚开张，相关的分析架构就搭建的十分齐全，照搬传统成熟稳定的业务模式来搭建分析体系。因此，窃以为，要破解后端太重对创新业务造成过多负担的难题，同时又在没有完成很好的风险体制机制隔离的情况下，要平衡业务创新和风险管控，就必须承认运营商自身在互联网应用业务创新上还是处于和一般互联网团队创业没什么区别的起步阶段，这个起步阶段就决定了后端包括财务行政等在内的后端部门不能太重。后端人员本质上是属于守家型的，不是开拓进攻型的，在思维方式和行动上总是会自然而然的用老一套的方式来做事，尽管叠加了最新的与互联网有关、与创业有关的概念，但仅仅是形似而神不似。这一点，建议无论是运营商的高层决策团队，还是创新团队，以及后端团队，都需要重新审视。从而更好的为创新业务团队提供更大的空间。

此外，我们也注意到，为了更好的适应发展，提出了转型的新做法，运营商又在内部提出了倒三角的管理模式转变，即原来的后端部门要变管控为服务支撑。这个理念很好，但是这怎么可能？在一个庞大的传统行政力量还很强的体系内，你说你是在服务支撑，而不是在管控。但是，人财物等大权都在手上，下面的人敢吗？大家信吗？

如果真正要使传统管控模式转向服务支撑模式，那一定要从实处避免创新业务后端太重的情况出现。也就是说，更多的业务发展自主权限要放到业务前端。这种改变说起来很容易，但遇到的阻力不小。而且，对于后端过重的这个判断，也会有看法分歧。但是，个人抛出这个话题，也还是希望相关人员能够注意到这个问题，正视。最近交流，有人提到，运营商还是习惯性的把BAT作为自己的竞争对手，尤其是跨界力量更强的时代。但是，从业务前端压力和后端过重的矛盾来看，其实，运营商最大的对手是自己。

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