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这年月，“独角兽”公司每周都筹集到数以亿计的美金，资本看起来就跟免费派送似的。可能你正梦想有朝一日你自己的公司获得一大笔钱。然而，尽管独角兽的传说耳熟能详，绝大部分获得种子投资的公司却从未募到A轮投资。而且，仅仅是想要离独角兽的潜质近一些，你就需要快速且聪明地扩张。所以，下文在4个方面列出建议以助你逼近独角兽的光辉。
1. 生存能力即发展潜力：何时扩张
如果你在没准备好有效成长之前就开始花钱，你就不是在以最优的方式扩张。最低限度上，太早扩张可能迫使你不得不在比预期更低的估值上筹集更多的资金。而最坏的情况下，公司资金链断裂，就此消亡。记住，想要赢，你得先活下来。
扩张只应该发生在你取得产品市场匹配之后。尽管创始人们经常弄混，产品市场匹配与最小可行性产品（MVP）还是不太一样。MVP是用于测试你的概念市场。而在产品市场匹配中，你通过设想在突然接到更多订单的情况下你会怎样应付，来评估你产品的可伸缩性。
你的流程都有文档记录，即使是新人都能照单执行的吗？如果你已经投资了一套处理功能要求和漏洞修复的流程，你就可以扩张了。但如果你依然处于团队临时决策的阶段，你的产品可能依然能用，但你还没做好扩张的准备。
同样地，你的初创公司需要可重复的招徕新客户的过程。销售和市场营销支出通常至少花去利润的50%，公司草创初期这一比重甚至更大。你需要系统性的过程来分析、审核和重分配营销计划以找寻客户并壮大客户群。
销售流程也必须随着你的扩张而变得更可重复和可预测。当销售团队遵循可行的条例，清楚正确的限定性问题以分辨出可能的前景预期，这一切也就自然而然发生了。有个好的流程，你就会知晓销售周期将持续多久，结果也可预测。你也将会认识到，随着公司愈加壮大，你可以利用软件自动化很多市场营销和销售流程。我们自己的风险合伙公司ScaleVP一直将自身投资专注于自动化销售和市场营销的技术上是有原因的：它是扩张的基本要素。
2. 绿灯亮了：各就位，预备，聘！
招聘必须是公司创始人的特殊技能。仅仅数年间，每家公司都增加了数百名新员工。因此，对你自己的公司，你得在到达这些个里程碑之前确定你需要哪些人，创建一条通往你感兴趣的高管和专家的管道，以便在你需要的时候他们就在那儿，任君采撷。
举个例子，一个典型的销售部门会分出不同的专门小组来服务不同的细分市场。在你细分的时候每个小组将由谁来领导？当工程部需要各个不同学科的专家，当产品管理部从产品营销中分离，谁来填补这些职位角色空缺？创建团队，推动他们向下一个层级进发，是需要持续关注市场为他们搜寻下一年所需人才的。
不过，要注意：增加新人的过程会为初创公司的文化带来一定压力。随着你的扩张，你要保持关注你的核心价值，无论新员工还是早期团队，将时常与他们谈论公司核心价值形成一种习惯。确保你的风格切实地符合所信奉的价值。正如孩子模仿父母所为而不是父母所言，你的员工会观察你的行动来决定怎样在你的公司里出人头地。
谈论你的核心价值还能使谈论绩效问题和过程决策更容易些，因为整个团队将对“我们是谁”和“我们表现如何”享有共同语言。聘用并留住那些认同你的价值并会带来一堆想跟他们一起工作的人的“吸引因子”。千万别试图留下有才却自带分裂属性的人在你的团队里。他们会排挤好同事，让招聘变得更难。
3. 猛龙过江：为了成长而招聘
军事术语“前线后勤比”指的是支援每个前线战斗士兵需要的后方非战斗人员的数量。一个战斗单位会在进入战斗时最大化它的“前线后勤比”：更多的资源被部署到战场对抗敌人而不是窝在战线后的后勤部门里。
当你“攻击”一个成长型市场的时候，你也应该以类似的方式投资。将你的人力和时间花在将为你赢取市场份额的地方：产品推广、工程师、设计师、销售和市场营销，你的人才管道和投资渠道。
而后勤支持，他们需要实力强大，但优先级略低。这些地方包括像是会计和人力资源、租赁和办公室津贴之类的后台功能。就像军队中发生的一样，一个英明睿智的“后勤部”领导人，比如一位明星级早期首席财务官，可以最优化你的后台和基础设施以使你的“前线”部门赢得他们的战斗。
尤其是在聘用销售代表的时候，要采用可重复的可度量的流程。在扩张早期，你将由底向上地构建销售。大多数公司先聘用3个销售代表并让他们直接向首席财务官汇报。然后，他们会增设一位销售总监或销售副总裁来保持团队的成长。
同时，别忘了专注在销售工具上。条例、定价和收尾流程都应记录在案并加以改善。让你的销售代表们达到那应该令他们成功的过程预期。告诉他们要打多少个电话来做成展示、完成配额，并给他们配备经过验证的有用工具。
技术背景出身的创业者通常回避定量管理他们销售部门的活动，因为他们认为“聪明的人会处理好”，这些事情不应该受制于微观管理。但那根本不是销售运作的方式——这就是个数字游戏，如果你团队的微笑度和拨打电话频率都没跟上，仅仅是“聪明”并不足以拉动交易达成。
4. 注资扩张：合何时该筹集更多资金
随着你的成长，你必须扩大你的资本基础以跟上机会。踏入新一轮筹资与企业销售过程颇为相似；你应该向瞄准客户一样瞄准你的新投资人：每一轮投资中，你要找寻那些已经投资了与你同产业同发展阶段的类似公司的那些投资人，但一定不能是投资了竞争公司的。
将你的预期投资人留在跟踪系统中，比如你的客户关系管理系统（CRM），这样你便能管理相互间联系并继续跟进。正如在销售中会发生的一样，你将培育投资人关系。
每次筹资，尽量争取至少能撑过18个月的资金。风投人不希望看到你在拿到一次投资还不满12个月就不得不又回来要钱。风投人还希望你能在下一轮筹资中能赢取到更高的价值，所以，给你自己时间去成长吧。能让你的估值上升的里程碑包括：成功的新产品发售、地域扩张、并购整合和纯粹的公司规模。
进一步吸引资本涉及到对人才的吸引，因为随着投资人的钞票，你将引入新的董事会成员。找寻拥有与你的努力相关的技术和专业知识的董事会候选人。长远来看，选择正确的人远比关心估值上的细微差别重要得多。
风投平均持有期大约为9年。这是一段很长的共同工作时间。而当创业者聘任一位新的投资人董事会成员，要记住：你是在聘一位新老板，而且是一位拥有当你老板的永久契约权的老板。
因此，聪明点儿选：找个跟你的目标和价值一致的合伙人，这样你就能顶住压力，欢庆扩张的喜悦了。
（编辑：Zoey)
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