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2月25日，中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、交通银行，这5家国内规模最大的银行联合宣布，即日起陆续对客户通过手机银行办理的转账、汇款业务，无论是...

传统 ，是典型的反向思维——他们有变现方式、有客户、有资产，但是需要提高体验、流量和粘性。

2月25日，中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、交通银行，这5家国内规模最大的银行联合宣布，即日起陆续对客户通过 银行办理的转账、汇款业务，无论是跨行还是异地都免收手续费，对客户5000元以下的境内人民币网上银行转账汇款免收手续费。

这可以视作是传统银行挽留移动金融用户的一个举措，对于移动互联网的机会，没有人敢错过。

这么多年来，银行家们对于互联网的感情很复杂，似乎既参与其中，又游离身外。

银行好像一直拥抱着互联网，却并未在第一波PC互联网浪潮里实现太多抱负，从最初在因特网上建立银行主页、进行电子交易、网上支付，到后来的线上融资、在线理财，银行仅仅是互联网辅助开展传统业务，这没有创造性意义。

而被所有人都看到的趋势是：银行的传统优势正在被金融 吸食。银行的生态一直建立在支付之上，现在支付的圈子更封闭了。

麦肯锡预测：银行若不采取任何转型，到2025年，占银行业营业收入10%〜40%的五大零售银行业务，包括消费者融资、抵押贷款、向中小企业贷款、零售支付和财富管理，都会面临风险，挑战者们也许打响价格战，挤压行业的盈利空间。这意味着银行将在这一波移动互联网浪潮里再次落后。

银行的动作不能算慢——2013年招商银行微信平台推出，用户可以在微信平台操作信用卡和一卡通业务，随后，工商银行、交通银行、浦发银行都陆续推出了微信银行服务；2014年，上百家 银行推出了自己的手机银行系统，实现对智能终端操作平台的覆盖，满足用户缴费、账务查询、理财等需求。

然而大部分商业银行还没看懂移动互联网的眉目：受产品定位限制，很多商业银行仍然将手机银行看成是传统网上银行在移动互联网上的迁移，并没有充分考虑到移动互联网的特征，所以产品往往同质化，在手机支付等领域也丧失了先天优势。

如果仅仅免去手续费、做个App就能挽留用户，那金融科技公司们何必虎视眈眈？

未来银行究竟什么样？Brett King在《Bank 3.0》一书中勾勒的未来银行模样：Always Banking，never at a bank⋯⋯银行不是一个地方，而是一项功能。银行需要从分行、客服中心、网银、手机银行、自助银行乃至 等方面进行变革。

“是否还有资产在1000万美元以下的网点？是否有移动业务部总监、开发移动业务？客户是否可以利用手机实现 支付、普通转账或支付？是否有专门负责社交媒体的管理人员？⋯⋯”《Bank 3.0》给出了一家优质银行的评判标准。

招商银行总行零售金融总部总裁刘加隆的判断标准则是，银行的整个服务流程、客户的交互方式，线上线下的整合过程，一切是否以手机为中心。“银行做App，还是得做跟金融高度相关的产品。”他说。从金融到生活场景，尽可能从生活电商渠道吸引用户，再满足用户金融需求，银行从中获得发展，形成一个闭环。

招商银行试图以“手机银行”、“掌上生活”两个App来完成这个闭环。2010年面世以来，掌上生活花了4年时间，用户积累从“0”到“1000万”，开放用户注册门槛后，用户在1年内突破2000万，为将来金融产品变现提供了更多机会。

推动经营管理向互联网模式转型

招商银行一直把自己定义为一家技术和理念领先的银行。1987年4月创办后，1989年在国内开办离岸金融业务；1995年发行一卡通，集定活期、多储种、多币种、多功能于一卡，创造了个人理财的概念；1999年在国内同业首家实现国际业务单证集中处理，2005年网上国际业务1.0上线，将国际业务搬到网上办理；2011年推出跨境金融服务，确立了离在岸、境内外、本外币和投商行联动的专业化管理运作模式；2013年升级了“跨境金融”品牌，提出“商贸通”、“资本通”和“财富通”，涵盖在国内和全球市场上所有居民和非居民的一体化金融服务。

早年因为技术领先，用一卡通提高客户体验，招行聚集了大批高净值用户，但随着互联网的兴起，招行在技术和客户体验上的优势已荡然无存。“手机银行”、“掌上生活”是招行希望在移动互联网时代积聚白领用户的杀手锏，这2个App也被招行高层定义为招行信用卡具有战略意义的产品，给予了大量的资源和资金的支持。

零售业务向来是招商银行的强项，App作为零售金融的入口，对于招行有着不一般的意义。

为了顺应中国 结构和金融业轻型化发展趋势，招商银行早前确立了“轻型银行、一体两翼”的战略目标。“一体两翼”是以零售金融为主体，公司金融、同业金融为支撑。

目前零售金融已经成绩显现，从下页图表可以看出：在2015年6月，招商银行零售金融业务盈利占比超过公司金融业务，税前利润达197.22亿元，比上年同期增长30.32%，占全部税前利润的45.46%。

招商银行的另一个优势是信用卡，截至2015年6月，其信用卡累计发卡6443 万张，流通卡数3470 万张，流通户数为2845 万户，2015 年1~6 月累计实现信用卡交易额8391 亿元，流通卡每卡月平均交易额4172 元，信用卡透支余额为2453.59 亿元。同时招商银行对信用卡持卡人分期收入进行了重分类，将其从非利息收入调整为利息收入，调整后上半年信用卡利息收入达123.13 亿元。

零售金融和信用卡业务的发展，为推广“手机银行”和“掌上生活”提供了中坚力量。在陆家嘴上班的白领黄小姐，办招行信用卡的理由很简单，就是活动多、积分多，信用卡对于她是一个入场券，在“掌上生活”中抢饭票和电影票，每个月分期还车贷，都需要使用招商银行信用卡付款。

招商银行的思路由此可见：以“流量、平台、数据”作为结构，持续推动经营管理向互联网模式转型。网络流量的经营，着重在提升手机银行、掌上生活、企业网银等流量入口的客户规模和登陆使用量，并且进行精细化经营。在零售金融领域，重点以手机为中心，围绕手机银行、掌上生活两个手机APP，打造零售金融新平台。

流量的有效变现

“狗买单的逻辑是难以持续的。”刘加隆说。

招商银行的逻辑是反向的，因为金融机构从一开始就知道怎么变现：首先构建某一种商业模式，用户黏度是有价值的，然后再做流量。

在这样一个过程中，很多事情不会像互联网公司的打法那么劲爆，但这是一场没有终点的马拉松。比如“掌上生活”APP做黏度和流量，用了3个步骤：

首先开放了平台，让更多小白用户加入到金融消费中，不再限定于招商银行信用卡持卡人，而是面向多家银行的持卡人开放注册，支持基于“手机号+登录密码”的极简注册模式；

其次，“电商+工具”的产品内容版块开放，无论是饭票、影票、积分商城，还是生活缴费、消费分期、掌上理财，所有生活、消费、金融服务均对新注册用户开放体验，建起一个囊括生活、消费、金融的移动互联生活圈；

最后通过这些渠道，招行积累人气和流量，通过提供金融服务将其变现。

在这个闭环里，信用卡被重新定义：如果说1.0时代指的是用户单纯的刷卡消费，那么信用卡2.0时代则是以手机端为载体，实现“信用卡+APP”的移动存在、智能交互，3.0时代就是在智能信用卡的基础上开放格局，以更加开放互联的方式打破银行的界限，实现全民共享。

招商银行需要找到一条积累用户最快的途径。

刘加隆想到了电商式布局：首先满足用户基本的查账、还款、调额等金融需求，然后搭建涵盖吃喝玩乐购的生活场景，比如生活缴费、每日潮品、附近美食、旅行预订、5折饭票、电影选座。在此基础上，推出理财服务、消费分期，招行的金融服务和生活消费融合在一起，用户基于“一招过”的扫码支付和“一卡通·云闪付”NFC支付。

毕竟消费是离钱最近的渠道，用户通过电商进入金融服务，其实并无违和感。黄小姐每天中午会和同事去写字楼里的各个餐厅觅食，自从“掌上生活”推出“周三5折”饭票的活动，她每周三必定要抢购一些5折代金券，汉拿山韩式烤肉、太平洋咖啡、南京大排档、水货，都是她的最爱。这些饭票支持过期退，所以她习惯囤一些在账户里。

“整个零售业务，满足3个基本需求，第一，支付是底层，用支付来连接一切，支付是人的意愿的真实的表达；第二，给没有钱但是有信用的人借钱；第三，借钱的人发展成熟后，开始有金融财富，银行就提供理财服务。”刘加隆告诉钛媒体。

“手机银行”和“掌上生活”两块业务，本质是为了满足客户上述三类需求。

一个有趣的细节是：消费频率最高的是“电影票”和“饭票”。在刘加隆看来，这两“票”的特点是“高频小微”。客户使用频率高、次数多，单笔消费金额又不是很高，所以构成一个流量循环。

“掌上生活”覆盖了生活消费的方方面面，抢占用户的高频使用场景。互联网公司都是先抢占场景，然后以钱包产品形成闭环，而银行天然就是做支付的，银行要开始进行异于互联网行业的“反向突破”——从支付平台延伸到场景服务。

以支付服务、安全服务体系为基础，不断丰富垂直类生活场景，构建起成熟完整的金融、消费、生活场景架构，将银行级的优质服务纳入生活消费领域，是招行的最终目的。

黄小姐在“掌上生活”看到“汽车分期购”活动，她利用招行信用卡，给父母买了一辆奥迪A4L，首付超过总价60%，分24期付余下的款，费率为零。其实招商银行汽车分期零费率产品的补贴主要来自于汽车厂商或者经销商，而招商银行信用卡中心主要开展客户 和提供金融服务。

首先在“掌上生活”推出“汽车分期购”，然后组织用户参与“千人看车团”、“专场团购会”、“O2O试驾”活动，将潜在购车客户引流到店，为合作经销商带来大量的增量销售机会。这项业务的团队也很庞大，截至2015年底，招商银行汽车分期线下汽车分期团队将近600人。

“这两个App团队招聘IT开发人员，要求不亚于一线互联网公司，核心开发团队都不是外包的。学历、智商、行业经验和市场敏感度不会比BAT差，只是客观条件限制更多而已。比如监管、排期太长，因为监管时刻盯着，所以很多很好的功能被改动很多。”一位掌上生活开发人员说，中国的金融科技发展受监管影响很多。

从工具到平台

回顾互联网发展史，BAT成型的时间段，大体上都是在第一次互联网浪潮——新浪、搜狐、网易这些门户繁华了几年之后。三大门户很大程度上是一个工具，而BAT正在形成某一种自我强化平台机构。

“手机银行”最早的定位也是工具型App：给大家提供一个极简的交易体验，用户知道自己想做什么，进入App，快速找到交易入口，做完交易就走，快进快出。

刘加隆随即发现了交易工具的弊端：极简交易只能满足客人一部分需求，快进快出积累不了客户，互联网的特长并没有被挖掘出来。招商银行希望“手机银行”可以承载更多的使命。

“我们希望客人不再是想要办什么业务，再来使用App，而是不知道干什么的时候，也可以来寻求一定帮助。就像逛街，看的过程中有什么惊喜，营业员推荐什么东西，觉得合适就买了。”刘加隆说。

这意味着“手机银行”从简单的交易工具箱，发展到一个经营平台，和用户双向互动，财务、银行、金融有关的事情都可以在平台上办理，用户体验更接近于一个有人服务的银行网点。

平台上的一切行为，都将归于中心化的管理。

用户在“手机银行”获得资讯后，在线理财顾问将会提供指导，让用户的不同需求和不同产品进行适配，同时“手机银行”后台也正在对客人进行观察。相关机器、后台的一整套行为模型，正在观察用户的个人偏好，通过积累、分析数据，给用户推荐更合适的服务。用户可以寻找到金融资讯、理财知识，从而在平台上做出一个完整的决策，包括理财、信贷、转帐的决策。

这种思路在《Bank 3.0》中也有阐述：银行在零售金融领域的转变分为4个阶段，一是互联网时代，二是社交媒体时代，三是移动支付时代，四是银行业务整合时代，银行业务将被整合进金融产品以及交易代理之中，比如购房过程将与贷款业务一体化，旅游网站同时提供旅游保险和贷款，用户使用移动钱包买家具，家具商还能提高用户信用额度。

“银行可以提供业务产品、负责交易与支付平台，整合新科技，建立大量的合作伙伴关系。”Brett King写道：这些改变赋予了消费者权力，解放了消费者。

平台的发展方向之一是智能理财。当下中国房地产黄金10年结束了，银行的黄金10年普遍也结束了，那么大资管的黄金10年，才刚刚开始。

这伴随着市场大环境的变化：互联网把所有行业和产品都做成零利润或者没有利润，至今未被完全破坏的行业中，金融算是一个，原因是金融非常复杂、离钱太近，今天某种程度上还被严格监管着。

中国大概有5亿人所在的地区，人均GDP过1万美元，国内中产阶级圈子迅速扩大，对这类人而言，财富再增加的形式，一定不是LV包，也不是房子，买再多的房子，可能会面临房产税的问题。所以金融资产累积、境内境外配置、人民币的国际化进程等问题，显得格外重要，这就是智能理财的机会。

而银行机构做智能理财，需要两个条件，一个是能够持续地做价值 ，另一个是具备庞大的数据量，包括样本和产品。

招商银行最早通过财富管理私人银行积累经验，客户资产量通过两年三年的时间逐渐成长起来。同时用“一网通”这个产品打通“掌上生活”、“手机银行”，用户通过“一网通”可以直接管理在招商银行所有的金融资产：卡片、基金、保险、理财产品等。

从用户场景切入，进行场景化沟通、社群化布局、平台化运营，是平台产品的逻辑之一。微信创始人张小龙曾说：微信是一个生活方式。招商银行则希望“掌上生活”和“手机银行”也是一个生活方式。

“人是一种社会型动物，招商银行是中产阶级的银行，客户在哪里，服务和支持也该到哪里。”刘加隆说：社群渠道显得尤为重要，微信微博这些移动端社交媒介，是银行需要去投入的地方，生活场景是银行接触客户的机会，是可以解决客户问题的地方，所谓从工具到平台的变化，背后是从产品思维到用户思维的商业模式变迁。

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