通常，我们将介于外向和内向之间的性格类型称为“中向性格”。拥有中向性格的人既有外向的一面，也有内向的一面。这种性格上的平衡是否会让他们更有可能成为卓越的 领袖?

steve Ballmer真是太疯狂了。2015年才开头，这位NBA老牌球队“洛杉矶快船”的新东家就又一次在 评论称：“他疯了!”“这是精神失常了吧!”“状若癫狂。”

如果你了解Ballmer在微软14年的CEO生涯，一定不会对他激情四射的表现感到意外：这位比尔盖茨钦定的接班人无论是出席内部研发会议、各种行业活动还是做产品演示，都表现得十分抢眼。他会像笼中困兽一样大声吼叫，把喜剧明星Chris Farley的舞台风格完美地搬到了现实中。

因此我们可以推断出，Ballmer是一个外向的人。但事实上呢?如果你能成功领导一家拥有全球性影响力的企业，并且拥有高达225亿美元的个人净资产，你一定具有相当高水平的专注力和敏锐的观察力，至少你应该是很有自省精神的——这些都是内向性格的特征。

近一个世纪之前，心理学先驱荣格就开始致力于普及性格分析理论，并将其分为外倾和内倾两类(即我们常说的外向和内向)。他的观点是：“并不存在单纯外倾或内倾的人。如果有，那他一定在精神病院里。”

然而人们普遍认为Ballmer应该属于外倾型，但其实他更有可能是中向型。大多数成功的 者和企业领袖很有可能也都是中向性格的人——或许你也一样。中向型人格占比极大，它同时兼具外倾型和内倾型两种人格的特征。这种类型的人既不会过于活跃也不会太过孤僻，并且能够平和地坚持自己的意见，而不会让人觉得锋芒毕露或粗鲁。

“如果你在用Myers-Briggs测试判断自己的性格类型，或者想知道自己究竟是外倾型还是内倾型，你该清楚的是，其实你哪种都不是。这种简单的分类有失片面。”丹尼尔·平克说。他在2012年出版了畅销书《全新销售：说服他人，从改变自己开始》，讲述推销的复杂性，同时也提到了中向性格。他说：“我觉得‘中向性格’这个说法最好的一点在于，它证实了所谓外向和内向指的是我们在性格上表现出的趋向。在性格光谱上，不同的人位于不同的区域。这可以准确地描述一个人的性格。”

优势：平衡表达与倾听

一个人的性格倾向会对他的职业技能水平产生戏剧性的作用。宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授亚当·格兰特曾于2013年对某软件公司的销售代表进行了历时3个月的追踪调查，而调查结果显示，与性格外向的销售代表相比，那些中向性格的代表往往业绩更好。

该调查利用人格评估测试为销售代表的性格打分，性格越外向得分越高，反之则越低，最高分为7分。得分在3.75〜5.50区间的为中向型，这类销售代表平均每小时能赚到154.77美元，远超过那些外向型代表的125.19美元和内向型代表的120.10美元。更有说服力的是，那些得分恰好是4.0的代表，其平均小时收入高达208.34美元。

而根据专业人士的意见，中庸式的心理特征不仅会让中向性格的人成为出色的推销人员，同样也会影响到职业生活的其他方面，比如领导力。

“我们有数据可以证明，如果你的性格极端外向，你在领导和推销方面就不会太好，而这两点正是企业领袖的中心任务。”格兰特说，“(在中向性格的人身上)你可以看到表达和倾听得到了很好的平衡。相比之下，外向的人总是希望由自己来主导谈话，不能充分听取别人的意见。内向的人则正好相反，他们太安静，不太会表达自己的见解。新创公司在确定企业愿景和战略方向或是争取 时，性格平衡的中向型团队成员往往能起到非常大的作用。”

领导岗位更容易

荣格在其突破性著作《心理类型》中将人的性格分为外倾人格和内倾人格两类，但他又写道：“最后，还存在第三种人格，但我们很难说清这种人格的行为动机来自内在还是外在。这种类型的人基数最大，他们是性格分化程度相对较低的普通人。”在该书问世6年后的1927年，Kimball Young在他所著的《社会心理学资料集》(Source Book for Social Psychology)中第一次使用了“中向性格”这一说法。

此后数十年，人们在“中向性格”的研究上并没有取得更多的成果，汉斯·艾森克等心理学家依然将重心放在性格二分法上。艾森克在《人格的维度》(1947)一书中提出，外倾型的人，其大脑皮层的兴奋水平不像内倾型的人那么高，因此需要更大的刺激才能让他们的精神和身体活跃起来，这导致他们对冒险、 活动和其他刺激性活动的需求更强烈。

这或许可以说明为什么长期以来像理查德·布兰森、Donald Trump和马克·库班这样富有吸引力的传奇人物会被大众视为创业榜样。传统观点之所以认为外倾型的人更适合担任领导工作，是因为他们开朗的个性能让他们在人际交往、公开演讲和写作方面做得更好。然而，2012年，苏珊·凯恩的著作《安静：内向性格的竞争力》却让人们的看法产生了动摇。几乎是在一夜之间，专家们纷纷为内向性格“平反”，宣称内向的人才更能做好生意，因为他们更专注、更懂得规避风险，也更愿意听取建设性的批评。

但根据格兰特的研究，上述观点都有问题。他说：“看看这些优秀领导人在我们的研究中的得分，你会发现他们并不是特别内向的人。他们的人格测评分数都很接近中心水平。我们看到，在那些不太外向的企业领袖或说中向型领袖手下，员工更容易做出成绩。外向型领袖总想为别人设定方向，也确实很擅长鼓舞士气，但他们往往会犯一个错误——抑制周围人的灵感，因为他们总希望自己成为众人关注的焦点。而中向型领袖却能在‘领导’和‘服从’、‘提议’和‘响应’之间灵活调整自己的定位。”

如心理学家Brian Little所说，外向型和内向型的人或是不愿意或是做不到调整自己，而凭借这种与生俱来的能力，中向性格的人显得和他们截然不同。Little同样来自沃顿商学院，这位高级研究员去年刚出版了新著《性格改变生活：认识自己，掌握幸福》(Me, Myself and Us: The Science of Personality and the Art of Well-Being)。

他说：“创业和企业日常管理都包括外向型和内向型两类工作，这样才能让企业拥有强大的适应能力。如果能够认可这一前提，我们就会发现，中向性格的人的适应性比拥有极端性格的人强得多。能适时跳出自己本来的性格，灵活切换自己的做事风格——这样的人才是最合格的领袖。”

但这种风格的切换并不容易。对此，利特尔的解释是：“长期让自己表现得像另一种性格的人会给我们的精神和身体带来极大的负担，用一个词来概括就是‘油尽灯枯’。我在《性格改变生活》里用内向型管理者举过例子，如果能有一个地方让他们放松一会儿，尽情展现自我，他们平时就能更积极地处理公司事务。如果你经常让自己表现出某种性格，切换过去就会更容易，这种看法是有一定道理的;但这种切换是有界限的，而且每次切换之后都需要时间恢复。”

早期更容易成功

并不是说所有中向性格的人都是天生的领导人物。对于任何一种性格的领导来说，自信、勇于承担责任和信守承诺三者都是必不可少的素质。只是在其他条件差不多的情况下，中向性格的人短板更少一些，因而会更有竞争力。

“如果你属于中向性格，你靠自己就能起到很好的领导作用。而如果你是特别外向或特别内向的人，相应的可能性就会低一些，所以你需要能与你形成互补的合伙人。”格兰特说，“谷歌就是一个很好的例子：拉里·佩奇是典型的外倾水平比较高的人，谷歌顺应公司发展引入Eric Schmidt担任CEO显然是一种非常有益的补充。脸书也同样，马克·扎克伯格明显不如Sheryl Sandberg那么外向。”

然而，格兰特也指出，中向型人的同事可能会觉得他们太善变、太难以捉摸，人们更愿意和表现稳定、目标明确的领导共事。平克也说，对于员工来说，中向型领导的言行很容易令人误解，也显得有点虚伪。

平克解释道：“中向型人格的优势其实也是他们的劣势。对于其他两种类型的人来说，中向型能够和其中任何一方顺利沟通，也能理解对方。但这种沟通和理解并非建立于其本性之上。用双语应用现象来解释就是，在表达同一个意思时，你对这个人说西班牙语，对另一个人说的却是英语，究竟哪个才是你真正的语言呢?在有些人看来，为了迎合他人、适应环境而像变色龙一样改变自己是中向型人的弱点，尽管我认为这同样应该算是他们的竞争力所在。”

与此同时，格兰特也对中向型的优势能否贯穿企业发展始终提出了质疑。“我敢打赌，相对于创业后期，中向型在前期的作用要更明显一些。”他说，“创业启动之初，创始人往往要身兼数职，基本没有机会考虑怎么细化分工。但随着企业的成长，你将可以扮演更适合自己的角色，从事更符合自己本性的工作。所以，中向型或许更容易在早期获得成功，但这种优势会在企业发展到一定阶段后逐渐消失。”

时间会告诉我们格兰特的理论是否正确，毕竟关于中向型性格的研究还处于起步阶段，相关成果也还没有得到社会的普遍认可。但越来越多的学者已经将目光转向了人格心理学及其对生活的影响，Little相信，不远的将来，人们对中向性格的认识一定会出现重大突破。

他说：“令人兴奋的是，我们正在逐渐摆脱那种认为‘外向优于内向’的传统逻辑，开始更多地关注我们为什么会那么做，我们是怎么在自己的本性与文化期待——我称之为‘社会动机’——和工作需要以及其他方面保持平衡的。简单的性格分类远远不足以概括人类心理的复杂性。”译 | Ying

编辑元素：

嘿!我就是中向性格!

鉴于具有中向性格的人远多于其他两类人，成功企业家的测评结果多居于性格谱表的中央这一现象就很好解释了。当然，他们是否承认自己是中向型人格就是另一回事了。

丹尼尔·平克说：“我猜大部分创业者都会说‘其实我是一个内向的人，但我愿意出去和人们谈谈，听听他们有什么想说的’或者‘我确实很外向，但我真的很喜欢一个人待着看看书’。很多人都没听说过‘中向性格’这个词。如果你问他们‘你属于外向性格还是内向性格?’那人们只能二选一。可如果你把中向性格也加进去，很多人就会说，‘这也是选项之一?我能选这个吗?那就是它了，我是中向性格。’”

让每个人都能发言

如果你出席了一次员工会议，并且耐着性子听完了所有人的发言，你会发现这种会议的基本模式是：外向型几乎垄断了所有发言机会，而且毫不理会其他人说了什么;内向型则是另一个极端，他们很少发表自己的意见，只会对其他人的观点投赞成票;而中向型居于二者之间的平衡点上，他们清楚地知道什么时候该说话、什么时候该闭嘴，这在越来越注重团队协作的商业社会中显得尤为可贵。

Dana Ardi在《管理阶层的崩塌：联络、合作、影响和领导的新途径》(The Fall of the Alphas: The New Beta Way to Connect, Collaborate, Influence—and Lead)一书中对这种模式进行了探讨。她主张，企业领袖应适当改变垂直化的传统组织和管理模型(即书中所说的alpha culture，阿尔法组织文化)，转为横向的更具包容性的模式。

“发展大势要求我们改变自身对企业组织模式进行思考的方式，就像此前技术的发展以及全球化和社交媒体的出现也曾要求我们做出改变一样。企业经营不允许某个人独断专行——企业组织的复杂性决定了我们必须集思广益。”Ardi说。她创办的纽约企业人类学顾问有限公司(Corporate Anthropology Advisors)会为初创公司、投资者和企业客户提供招聘及组织咨询服务。“我们要让企业文化转型为我所说的‘贝塔组织文化’(beta culture)，我将拥有这种组织模式的企业比喻为管弦乐队。每种乐器都有技艺精湛的乐者进行演奏，你要把这些乐者组织起来并且明确分工，还要有一位指挥让乐曲最终成型。”

据Ardi所说，阿尔法文化最初产生于工业时代，成熟于二战之后，其组织原理脱胎于军队：由决策中心——将军(CEO)向麾下的中尉、军士、士兵发号施令。而她认为，这种模式已经不适用于现今的企业了。

“当代的企业领导人更注重沟通与协调。”Ardi宣称，“他们是优秀的倾听者，他们懂得如何挖掘并施展员工的潜力，并且具有惊人的沟通能力。他们并不是独断型的领导，而是会深入到基层以确保团队内言路畅通、合作无间。”

她认为我们应该把这种心态渗透到公司的各个方面，从办公场所的格局安排到员工的沟通方式，以及员工的付出是否得到了公正的认可和奖励。“贝塔型领导应召集所有成员开展头脑风暴，集体讨论一下如何更有效地塑造贝塔型企业文化。企业发展面临的挑战有哪些?哪些地方是我们需要改进的?市场上还有哪些机会?公司以前的种种举措中有没有需要我们反思的?这种内部对话对企业价值的真正实现很有必要。”

但同时她也提出了警告，即实行贝塔文化是有风险的。某些创业者过于强调这种文化，无论做什么都要集体讨论。她说：“这会让我们陷入群体迷思的怪圈。我认为最好的做法是‘适度自恋’——相信自己是对的，了解自己的方向，知道该如何驱动团队，同时保持开放的心态，认真倾听员工的观点并与之有效沟通，听取建议和忠告并做出合理改进，还要勇于挑战常识。”

说到底，让自己像中向型一样领导团队吧。

这些牛人都是中向性格

在缺少人格测评结果和其他确实数据支持的情况下，我们只能从心理的连续性来推测部分企业家的性格类型。但现在有证据可以证明大多数企业家都是中向性格。

查理德·布兰森

“理查德·布兰森可能是中向性格。”沃顿商学院教授亚当·格兰特说，“我们常能看到他表现得很开朗，但如果你知道他花了多长时间用于写作和自省，并能注意到他在公众场合讲话时多少有些不自然，就能判断出或许他并不像表现出来的那么外向。”

比尔·盖茨

“比尔·盖茨应该是典型的中向型人格。”作家丹尼尔·平克说道，“他热衷于寻求刺激，喜欢冒险——从哈佛退学，全世界有那么城市他偏偏跑去阿尔伯克基并在那里开办了自己的公司。这种行为显然有很高的风险，但他每年都会有一两个星期独自抛下工作去看看书什么的，而这是一种非常内向的表现。”

詹姆斯·奎励杰

“詹姆斯·奎励杰曾在德勤事务所当过一段时间的CEO。他注意到自己一走进房间，人们就会闭嘴听他要说什么。”格兰特说，“我不知道他原本是什么性格，但他会有意识地让自己的言行向中向型靠拢，并给自己定了个目标——自己的发言最多只能占用20%的会议时间。如果你能将80%的时间都留给其他人，就能在一定程度上拥有中向型优势。你能听到各种不同的观点，其他人也会觉得得到了你的认可。”