【砍柴网推荐】在快速发展过程中，实际你会发现人是很缺乏的，基本一开始 团队有什么活都自己先干，干不过来了你就找人帮你干，一开始创业公司都是有什么人用什么人。

随着你对行业理解的更深你会有针对性的知道缺什么人，但找这样的人的时候往往这些人有着不错的工作、不错的收入，既然你很欣赏他，这时候你让他来成本蛮高的或者他不愿意来，那这时候怎么办呢?

我的经验就是死磕，我们在早期的时候找人基本上占了我们非常大的精力，基本上每天干完活之后每天都会想着是不是给谁打个电话，每到周末就会想是不是要约谁吃个饭了，一遍一遍给他灌输我们想法的合理性，我们未来能够达到一个怎样的高度，灌输让他对我们这个 模式有更好的认识，以至于有一天他会愿意加入到这个团队当中。

人人贷团队今年一月份刷新了 总额为1.3亿美元。人人贷联合创始人杨一夫先生于4月18日晚8点，做客黑马社区，通过视频向黑马会员分享自己的创业和融资经验，我们根据杨先生的演讲和分享的内容，整理成口述，分享给大家。

因地制宜，不断迭代的产品模式，它的生命力才能强健!

我觉得对于一个早期创业团队来讲，一个好的想法不是最重要的，因为聪明人很多，你想好了一个万无一失的想法其实还会有人想出比你更好的想法，比的应该是执行和落地，所以想法是不值钱的，你老纠结于自己的想法，然后让自己的想法一直上不了路。

我们在之后做的过程中，一直比较顺利，当然也碰到了各种各样的问题。比如我们早期试图照搬美国的商业模式，用互联网更有效率的交易方式，去取代或者改善，银行和传统金融机构过去极高成本的运作模式。我们一开始试图服务更优质的客户，服务和银行更接近的用户，但后来我们就很快意识到这中间是有问题的，问题在哪呢?中国的金融体系或者银行体系在相当长的一段时间，直到现在还是有银行背书的，这个概念就让中国的投资人其实对于投资跟回报之间的关系是没有很清醒和理性的认识的，如果希望他们把钱从银行里拿出来需要一个很强的动力，这个动力一般来讲就是比较高的收益。在这样一个角度下，我们要是跟银行服务一样的用户显然是不合理的，因为我们不吸收储蓄。

我们之后进行了调整，我们就梳理一些产品，包括尝试线下去开发用户的模式，也是在第二年开始创立了一个公司去帮助我们面对面的服务客户，并且面对面的获取一些很碎片化的信用审核信息。

这一点就体现出，我会觉得在创业过程中，你不要执着于自己的想法，要敢于去改变自己的想法，因为创业团队跟大公司相比优势就是船好好调头，思想传达到执行的速度是很快的，如果你这点有时还把握不住的话你跟大公司比起来没有任何优势，在这点的基础上再延展一下你要敢于试错，当然试错不是瞎试，要有条理的尝试一些路径，最好能够很快的把一些可能的路径、可能的选择进行一些尝试，低成本的去试错，把不合理的商业模式都排除掉，这样会给你留下比较好的商业模式和比较高的发展路径。因为创业一般都会在比较新的行业，也没有太多的路径可以遵循，所以低成本的快速试错就变得尤为重要，这也是我想提醒大家的一点吧。

挖人的秘诀就是花几个月时间不断地聊

在快速发展过程中，实际你会发现人是很缺乏的，基本一开始创业团队有什么活都自己先干，干不过来了你就找人帮你干，一开始创业公司都是有什么人用什么人。随着你对行业理解的更深你会有针对性的知道缺什么人，但找这样的人的时候往往这些人有着不错的工作、不错的收入，既然你很欣赏他，这时候你让他来成本蛮高的或者他不愿意来，那这时候怎么办呢?我的经验就是死磕，我们在早期的时候找人基本上占了我们非常大的精力，基本上每天干完活之后每天都会想着是不是给谁打个电话，每到周末就会想是不是要约谁吃个饭了，一遍一遍给他灌输我们想法的合理性，我们未来能够达到一个怎样的高度，灌输让他对我们这个商业模式有更好的认识，以至于有一天他会愿意加入到这个团队当中。

其实我们最早的一批早期高管，到目前为止一直在公司里还会发挥很大的作用，这跟他对模式的深度认同是很有关系的，其实任何机会都是会有的，不要因为一句暂时不想就放弃这样的打算。招人就跟追姑娘一样，只要死皮赖脸的死磕最后往往是会成功的。 我们很多人都是招了三四个月才进来的，既然在三四个月他能过来说明他是经过深思熟虑的，一旦来也不会轻易离开你，这时他的拼搏精神也是更强的，所以轻易能招到的人往往不是那么好用，所以不要怕别人拒绝你，当然招人的过程也体现了团队的执行力，我觉得早期创业谈团队执行力也是最重要的，谁能做出来这不是光拼想，要拼手，就看谁能执行的更到底，看谁反应更快，看谁干出活来更拼命，基本就是这么一个概念了，这是另外一个我觉得想说到的问题。

团队后期的管理靠文化

团队之间我觉得要在比较早的时候形成一种文化，因为新的行业尤其在快速发展过程中，其实你能顾及到的层面是在业务上，很少有人顾及到公司文化，其实公司文化对公司发展是非常重要的，你只有在比较早的时候创始人身体力行的贯彻公司文化，直到公司比较大的时候构保证会会有战斗力，不至于慢慢形成大公司病，这也是非常重要的一点，所以及早的建立公司文化并审理理性的执行这些问题。

其实说的比较直接一点，我们很早的时候一直想公司应该是以人为本的，所以我们在聘用人力负责人的时候，跟他交流的时候也会说我们是一家以人为本的公司，所以我们很重视人，接着聊的都不错，最后我们又问了个很傻的问题，我们应该怎么样合法的节约一些社保、个税方面的费用，这时候别人就给了我们一个反问，说你如果连保险都不想给员工上齐你是一家以人为本的公司吗?这句话让我们想了很久，是不是以人为本要不要作为公司文化这个每个人可以有不同的见解和诠释，但既然把以人为本放到公司文化里你就应该做到，不光是以人为本任何一条文化列在那里要身体力行的做到，这之后也给了我们挺大的反省，我们陆续建立了一些福利机制的完善，包括夏天的冰棍啊、晚会上一些更丰富的奖品，包括更弹性的工作制度，包括更完善的福利，生日祝福，包括家人得病或不好情况的捐助，这个机制也建立起来了。当你希望公司要往哪方面走的时候，你一定要一点一滴做起，让公司往这个路径去走。

永远知道自己的优势在那里，在这里聚焦发力

再一个要在发展过程中要明确自己的优势在哪，我们在最早做这个事情的时候，实际上也有很多其它机构在做，做的过程中，有很多是之前做民间借贷、担保公司的，直接参与借贷业务的，他们对抵押物的处置和监管，对于人心的揣测都很有经验，我们在这方面并没有那么多经验，我们在想我们如果做这件事情我们的优势在哪，后来我们发现我们比较大的优势我们接触了一些更新的知识和更先进的技术，我们愿意把这些知识和技术应用到工作中，而不仅仅是通过熟人关系和人脉做一些有局限性地区的生意。

所以，我们也把自己的定位调整到以数据为核心，虽然我们有合作的机构，也有自己的地面部队，在地面上能够做很多人的工作，但是我们依然没有把我们的信贷技术重点放在人的经验上，而是更多的在前端起到信用信息的收集以及客户的服务工作，然后把这个信用信息验证核实收集过来之后，我们集中在后台做中心化的处理，更多的依赖流程解决风险管理的问题。这也是找准优势的一个过程，当然这种优势本身也给我们带来了比较好的阶段性结果。

去年一年大家知道 这个行业发展的很快，但行业的增长更多的来自于一些新的机构加入，新的机构开始在做这件事情了，然后很快获得了比较高的成交量，然后让这个行业推到了很火爆的场面，但真正成立了两三年以上的机构，其实在去年的增长率并没有很大，基本上平均在20-30%的水平，但是我们作为一个已经成立了三年，并且在行业里比较领先的机构，我们去年做到了300%多的成长，这其实就依赖了我们的模式，因为这样的模式可以快速复制，我们的服务人员培训程度也是比较低的，而且培训所需要的时间也是相对短的，如果依赖于人或者依赖于传统的人脉关系，你要么局限在区域内要么局限在行业内，行业发展很快的时候你很难跟上行业发展的脚步。所以，一定要认清自己的优势在哪，一定要跟着自己的优势打，不要做自己不擅长的事，要做自己擅长的事。